青島分銷從SCM入手實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

摘要：經(jīng)過一年的精心準(zhǔn)備，青啤于2004年成功應(yīng)用跨企業(yè)協(xié)同管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了華南六省區(qū)銷售網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同作戰(zhàn)，對(duì)華南青啤分銷的業(yè)績(jī)提升初見成效，無論是在發(fā)貨的及時(shí)性、訂單的完成時(shí)間，還是無差錯(cuò)訂單實(shí)現(xiàn)等方面都有了明顯的改善。

青島啤酒股份有限公司是國家特大型企業(yè)，其前身是國營青島啤酒廠，始建于1903年，是中國歷史最悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。青啤是一個(gè)典型的依靠質(zhì)量和制勝，將渠道作為核心能力之一的企業(yè)，其采用多級(jí)分銷模式，僅華南地區(qū)的一級(jí)經(jīng)銷商就達(dá)1000多家。經(jīng)過一年的精心準(zhǔn)備，青啤于2004年成應(yīng)用跨企業(yè)協(xié)同平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了華南六省區(qū)網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同作戰(zhàn)，對(duì)華南青啤分銷的業(yè)績(jī)提升初見成效，無論是在發(fā)貨的及時(shí)、訂單的完成時(shí)間，還是無差錯(cuò)訂單實(shí)現(xiàn)等方面都有了明顯的改善。

由資本并購走向外部行為協(xié)同

協(xié)同是供應(yīng)鏈最大的價(jià)值所在，企業(yè)成長(zhǎng)不管是采用增長(zhǎng)模式還是發(fā)展模式，最終都要達(dá)到一種協(xié)同模式。協(xié)同減少交易的成本，協(xié)同提升價(jià)值的創(chuàng)造，協(xié)同打造企業(yè)的市場(chǎng)地位。

資本并購是通過把外部的交易轉(zhuǎn)為企業(yè)內(nèi)部的交易來減少交易成本，優(yōu)化資源配置和生產(chǎn)成本。但是這種增長(zhǎng)的模式如果沒有內(nèi)部行為的協(xié)同整和，是不能達(dá)成預(yù)期效果的。

簡(jiǎn)而言之，資本兼并是一個(gè)簡(jiǎn)單的過程，如果不能控制企業(yè)的行為，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的協(xié)同，無法控制其生產(chǎn)、，那么并購的意義就蕩然無存，而且會(huì)給自己加重包袱。

行為的協(xié)同是通過打造一套成熟的協(xié)同行為標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)交易成本控制、資源優(yōu)化配置和一體化的。

舉例來說，沃爾瑪是全球第七大經(jīng)濟(jì)實(shí)體，全球最大的供應(yīng)鏈企業(yè)，額比很多國家GDP還要大。他的所有供應(yīng)商都是在沃爾瑪指定的協(xié)同標(biāo)準(zhǔn)下生產(chǎn)。沃爾瑪沒有工廠，但實(shí)際比有生產(chǎn)廠的集團(tuán)控制得還好。正如雀巢、阿迪達(dá)斯等企業(yè)，雖然沒有自建的工廠，也不承擔(dān)工廠的資本風(fēng)險(xiǎn)，但是工廠所有相關(guān)的業(yè)務(wù)行為都在其控制內(nèi)。

國內(nèi)品牌企業(yè)實(shí)際都在向沃爾瑪、雀巢等國際企業(yè)的發(fā)展方向走，由資本控制走向行為控制，最終達(dá)到外部協(xié)同行為一體化；從簡(jiǎn)單的并購增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)行為的控制，實(shí)現(xiàn)從增長(zhǎng)到發(fā)展的核心差異。目前青啤外部一體化走的就是一種行為一體化道路。

強(qiáng)化存量資源的控制能力

全球化趨勢(shì)下中國企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？產(chǎn)品、策劃、成本、？筆者認(rèn)為，成本優(yōu)勢(shì)和渠道優(yōu)勢(shì)最重要。渠道是目前中國企業(yè)傳遞商品到終端消費(fèi)者的主要途徑，渠道的控制、渠道、渠道能力提升也面臨增躍到發(fā)展的轉(zhuǎn)變。

渠道模型包括供應(yīng)采購渠道—核心企業(yè)—分銷渠道—終端消費(fèi)者。對(duì)于食品、家電等行業(yè)來說，渠道模型實(shí)際就是喇叭模型。供應(yīng)鏈因不透明、不準(zhǔn)確，會(huì)在渠道傳遞過程中得到放大，就是通常說的牛鞭效應(yīng)。

青啤未做企業(yè)協(xié)同之前就面臨這個(gè)典型的效應(yīng)。青啤的供應(yīng)鏈上游相對(duì)來說比較簡(jiǎn)單，但是向后就越發(fā)復(fù)雜，消費(fèi)終端的多元化決定了分銷網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜。啤酒可以在酒吧、餐廳終端消費(fèi)，也可以家庭購買消費(fèi)。從此看出，啤酒的實(shí)際不是終端為王，而是渠道為王，所以多元化的模式?jīng)Q定了渠道組織被不斷放大。青啤連同他的一級(jí)經(jīng)銷商、二級(jí)經(jīng)銷商、終端促銷人員，被稱為百萬大軍實(shí)不為過。

渠道組織在不斷增加，組織的節(jié)點(diǎn)在不斷擴(kuò)大，但是對(duì)渠道成員的控制力如何呢？多數(shù)企業(yè)都面臨不斷上升而利潤(rùn)并來增加的境況，根源就在于的控制力在減弱。

僅市場(chǎng)促銷費(fèi)用的失控，就使不少企業(yè)每年的損失難以計(jì)數(shù)。大眾商品的促銷費(fèi)用主要通過渠道商轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中。買一贈(zèng)一、開瓶有獎(jiǎng)，都是通過渠道商作，但卻有一半的促銷費(fèi)用都在渠道上被漏掉了。他們被一級(jí)經(jīng)銷商、二級(jí)經(jīng)銷商、分公司和員瓜分，只有一半費(fèi)用到了市場(chǎng)，而這一半能否達(dá)到應(yīng)有的效果昵，企業(yè)也不知道。

不僅青啤面臨這樣的問題，其他大眾快速消費(fèi)品行業(yè)同樣也面臨這樣的問題，應(yīng)對(duì)的策略就是企業(yè)必須從增長(zhǎng)走向發(fā)展，核心是必須對(duì)現(xiàn)有的資源進(jìn)行有效。在這樣的戰(zhàn)略背景下，供應(yīng)鏈?zhǔn)菍?shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型非常重要的實(shí)施手段。

開發(fā)物流軟件，在線物流軟件，物流管理軟件 的 物流軟件 公司轉(zhuǎn)載于互聯(lián)網(wǎng)，是為傳遞信息。

發(fā)布：2007-04-07 09:58 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

相關(guān)欄目：