競爭策略：合法的間諜（AMT研究院 張麗鋒 編譯）

即使是最有遠(yuǎn)見的企業(yè)多少也會存在一些這樣的短視。比如，美國石油公司，擁有360億美元化學(xué)和石油制品的巨人，是那些高層管理真誠支持CI的企業(yè)之一，它的CEO一直依賴競爭情報制定決策，例如依照Youngblood提供的信息知道什么是進(jìn)入一個新市場最經(jīng)濟(jì)有效的方式。Youngblood是位于美國弗吉尼亞州亞歷山大大帝(Alexandria, Va.)的競爭情報協(xié)會(SCIP，the Society of Competitive Intelligence Professionals)的會長，仍然在努力說服經(jīng)理人員要有超越為股東帶來短期成功的思維，以及注意CI提供的預(yù)警。在他們愿意按照CI 組織的建議行動之前，美國石油公司的管理人員經(jīng)歷了拒絕、憤怒、矛盾直至接受的過程。Youngblood告訴她的部下：“如果你看到拒絕，你已經(jīng)取得了效果。如果你看到憤怒，你取得了更大的效果。

支持你的本地情報部門

相對于經(jīng)理忽視CI的所有理由，經(jīng)理應(yīng)該擁抱CI的理由更加充分。簡而言之，CI產(chǎn)生了大量的概要結(jié)果，并且還有許多難以估計的利益。渥太華大學(xué)的管理學(xué)副教授Jonathan L. Calof說：“競爭情報的價值是什么？我能夠提前3到4年告訴你某項新技術(shù)的產(chǎn)生。

很少有經(jīng)理愿意記錄CI給他們企業(yè)帶來的價值，但Flynn是其中之一。他在一次演講中說，CI每年給NutraSweet的貢獻(xiàn)超過5000萬美元。當(dāng)Flynn離開的時候，NutraSweet 公司的桌面產(chǎn)品Benevia成為了芝加哥的一部分。

Flynn說：雖然Benevia產(chǎn)品中擁有冬氨酰苯丙氨酸甲酯的專利，但是CI還是很重要。但是在NutraSweet仍然擁有專利的時候，CI是擋開競爭者的一個重要資源。

1990年，也就是在專利用盡之前2年，公司開始聽到傳聞，其它企業(yè)準(zhǔn)備降低冬氨酰苯丙氨酸甲酯的報價，并且正在和NutraSweet的客戶進(jìn)行談判。Flynn說：“我們知道如果猜測錯誤，或者我們的顧客沒有欺騙，我們將會失去三分之二的業(yè)務(wù)。這時CI發(fā)揮了令人難以置信的作用，它設(shè)法獲知全球哪些企業(yè)能夠生產(chǎn)冬氨酰苯丙氨酸甲酯，并且它的質(zhì)量能夠得到可口可樂和百事可樂公司的認(rèn)可?！崩妹绹h(huán)保署(EPA，Environmental Protection Agency)的文檔，根據(jù)競爭者的生產(chǎn)設(shè)備和會議記錄進(jìn)行分區(qū)，然后NutraSweet評估它受到的競爭壓力，并給所有合適的顧客提供折扣。Flynn說：“我們最終保持了所有的客戶關(guān)系。

因為Flynn親自參與了NutraSweet的CI項目，所以他能夠直接獲得情報。否則，這些情報可能因為企業(yè)內(nèi)部矛盾而被封鎖。通常來說，CI部門的發(fā)現(xiàn)會和其它部門的愛好相沖突。比如，當(dāng)幾個經(jīng)理準(zhǔn)備擴(kuò)張到一個新市場，這時CI部門說這是一個錯誤的決策，因為當(dāng)?shù)卣疀Q定要保護(hù)本國的食糖產(chǎn)業(yè)，決不容許相關(guān)產(chǎn)品進(jìn)入他們的市場。與此類似，NutraSweet的營銷部門決定發(fā)起一場耗費8600萬美元的品牌宣傳運(yùn)動，CI部門認(rèn)為這是一個浪費，因為他們最直接的競爭的品牌至少落后他們五年。Flynn經(jīng)常采用CI部門的建議，而不是其它部門。他說：“CEO已經(jīng)帶領(lǐng)他的全體職員和高級管理人員取得了這么大的進(jìn)步，所以他們不會肆意抨擊CI部門人員。這讓CEO處于中間。不過，最好是在事前就讓CEO處于中間，而不是事后?！?

監(jiān)控競爭水平線

另外一個在商業(yè)情報領(lǐng)域占統(tǒng)治地位的是摩托羅拉。Schaumburg，這家位于美國伊里諾斯州的公司，在全球各地市場都有他們的眼線。在20世紀(jì)80年代，當(dāng)時Herring還在摩托羅拉，他的團(tuán)隊提供商業(yè)情報支持企業(yè)執(zhí)行委員會和摩托羅拉在世界各地的分公司。如果沒有他，公司對在國外受到競爭威脅的反映將會減慢。例如，在澳大利亞和新西蘭的摩托羅拉雇員注意到一個來自日本的競爭者正在他們地區(qū)實施新市場營銷計劃。他們把這個信息傳遞給Herring。當(dāng)時事實表明是，那個競爭者正利用這個市場做一個新品牌戰(zhàn)略實驗。Herring說：“因為我們得到警報，所以我們在那個競爭者把這個新戰(zhàn)略引入美國和歐洲之前做好準(zhǔn)備與之競爭。如果這件事情發(fā)生在其它公司，信息根本不會穿越公司傳遞過來。”

Larscom股份有限公司是位于美國加利福尼亞州的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品提供商，它一直通過產(chǎn)業(yè)趨勢和競爭產(chǎn)品監(jiān)控競爭水平線。市場研究經(jīng)理Amy Berger說：“在我們產(chǎn)業(yè)的許多公司，都會在新產(chǎn)品正式上市前做大量的廣告。在高科技領(lǐng)域這被稱為過度宣傳。如果我們發(fā)現(xiàn)一個公司計劃在9個月內(nèi)開發(fā)一個新型的箱子，這就給我們時間準(zhǔn)備怎樣增加我們的產(chǎn)品線?！?

Larscom的執(zhí)行者也依靠CI制定戰(zhàn)略和財務(wù)計劃。例如，工業(yè)情報使Larscom決定放棄對某個特定產(chǎn)品領(lǐng)域的投資，因為在那個市場上已被頂尖的企業(yè)占領(lǐng)。CI也幫助企業(yè)推進(jìn)它的潛在股東。Larscom主管戰(zhàn)略計劃和發(fā)展的副總Paul Strudwick解釋說：“我們已經(jīng)公開了15個月，我們監(jiān)控我們和另一家具有可比性的公司之間的比賽，比賽的形式是每位員工的收入和對市場的反映時間。因為股票價格比較低，限制我們的兼并收購行動。如果我們明白為什么我們會處于一個優(yōu)勢或者劣勢的地位，這有助于我們公司成長?！?

Strudwick深信CI是Larscom公司每年30%的增長率的主要因素，他繼續(xù)說道：“我對公司的基本方向負(fù)責(zé)。我知道，別人并沒有多競爭研究和情報投入較多的關(guān)注，但是對我來說，做生意時沒有CI就像在黑暗的海港中航行。即時你知道哪里是岸邊，但是半路上可能有你沒有預(yù)期到的小船。你也不知道誰會給你留下一個暗礁。” 

當(dāng)你的公司在不確定的水域航行時，競爭情報是濃霧中最好的號角，指引你方向。