頭腦風(fēng)暴法之實(shí)踐篇（AMT研究院 張凝）

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頭腦風(fēng)暴法的原則

頭腦風(fēng)暴法在開展的過程中應(yīng)當(dāng)遵循如下原則：

延遲評判原則

延遲評判原則的制定主要是為了排除在討論過程中，人們由于害怕批評而產(chǎn)生的心理障礙。所以Osborn提出把暢所欲言和對其評價過程在時間上分開進(jìn)行。即在討論的過程中，對他人提出的各種意見，方案和設(shè)想等不做任何評價，哪怕是幼稚的、錯誤的或者荒誕的。其中不做任何評價，不僅包括不許批評，還包括不許任何肯定的評價，因?yàn)檫@樣會使其他參與者有一種被冷落的感覺，或者造成一種問題已經(jīng)得到圓滿的解決，沒有必要進(jìn)一步思考的錯覺，從而大大阻礙創(chuàng)造性思維的發(fā)揮。延遲評判原則是頭腦風(fēng)暴法中最重要的一個原則，它將直接影響著頭腦風(fēng)暴的成功與否。

營造氣氛原則

在討論過程中，要營造一種自由的氣氛，激發(fā)與會者任意想象，盡情發(fā)揮，不受熟知的常識和已知的規(guī)律束縛。想法越新奇越好，因?yàn)樵O(shè)想越不易現(xiàn)實(shí)，就越能對下一步設(shè)想的產(chǎn)生過程起更大的啟發(fā)作用。錯誤的設(shè)想是催化劑，沒有它們就不能產(chǎn)生正確的設(shè)想。

注重數(shù)量原則

會議強(qiáng)調(diào)在有限時間內(nèi)提出設(shè)想的數(shù)量越多越好，發(fā)言量越大，意見越多種多樣，所論問題越廣越深，出現(xiàn)有價值設(shè)想的概率就越大。為了更多的提出設(shè)想，可以限定提出每個設(shè)想的時間不超過兩分鐘，當(dāng)出現(xiàn)冷場時，主持人要及時地啟發(fā)、提示或是自己提出一個幻想性設(shè)想使會場重新活躍起來。

借題發(fā)揮原則

這個原則主要是鼓勵與會者通過別人的設(shè)想來開拓自己的思路，或是提出更新奇的設(shè)想，或是補(bǔ)充他人的設(shè)想，或是將他人若干設(shè)想綜合起來提出新的設(shè)想。

頭腦風(fēng)暴小組的構(gòu)成

成立兩個小組

第一小組主要是指暢所欲言階段的參加者，其任務(wù)就是在頭腦風(fēng)暴過程中，提出各種設(shè)想。第二小組是評定小組，主要是參與頭腦風(fēng)暴的最后一個階段的工作，其任務(wù)是對所提出設(shè)想的價值做出判斷，進(jìn)行優(yōu)選。為便于提供一個良好的創(chuàng)造性思維環(huán)境，應(yīng)該確定這兩個小組的最佳人數(shù)和會議進(jìn)行的時間。經(jīng)驗(yàn)證明，每組成員規(guī)模以10－15人為宜，會議時間一般以20－60分鐘效果最佳。

主持人的人選

兩個小組的主持人，尤其是頭腦風(fēng)暴法會議的主持人對于頭腦風(fēng)暴法是否成功是至關(guān)重要的，最好由對決策問題的背景比較了解并熟悉頭腦風(fēng)暴法的處理程序和處理方法的人擔(dān)任。另外，主持人要有民主作風(fēng)，做到平易近人，反應(yīng)機(jī)敏，有幽默感，在會議中既能堅持頭腦風(fēng)暴法會議的原則，又能調(diào)動與會者的積極性，使會議的氣氛活躍。主持人的知識面要廣，對討論的問題有比較明確和比較深刻的理解，以便在會議期間能善于啟發(fā)和引導(dǎo)，把討論引向深入。

組員的人選

對于參加頭腦風(fēng)暴法的人員，應(yīng)具有抽象思維的能力、縱恣幻想的能力和自由聯(lián)想的能力，最好預(yù)先對組員進(jìn)行創(chuàng)造技法的培訓(xùn)。評判組成員以有分析和評價頭腦的人為宜。兩組成員的專業(yè)構(gòu)成要合理。應(yīng)保證大多數(shù)組員都是精通該問題或該問題某一方面的專家或內(nèi)行。同時，也要有少數(shù)外行參加，以便突破專業(yè)習(xí)慣思路的束縛。其中對于第一小組人員的選擇，有兩點(diǎn)需要注意：

1．如果參加者相互認(rèn)識，要從同一職位（職稱或級別）的人員中選取。領(lǐng)導(dǎo)人員不應(yīng)參加，否則可能對參加者造成某種壓力。
2．如果參加者互不認(rèn)識，可從不同職位（職稱或級別）的人員中選取。這時不應(yīng)宣布參加人員職稱，不論成員的職稱或級別的高低，都應(yīng)同等對待。

質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法與頭腦風(fēng)暴法的區(qū)別

與頭腦風(fēng)暴法相比，質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法的過程比較簡單，大致分為三個階段：

第一個階段，與會者對在直接頭腦風(fēng)暴法中提出的每一個設(shè)想或解決方案提出質(zhì)疑，并進(jìn)行全方位的評價，重點(diǎn)放在研究有礙設(shè)想實(shí)現(xiàn)的所有限制性因素。

第二個階段，對每一組或每一個設(shè)想，編制一個評論意見一覽表，以及可行設(shè)想一覽表。

第三個階段，對質(zhì)疑過程中的評價意見進(jìn)行評估，以便形成一個對解決所討論問題實(shí)際可行的最終設(shè)想一覽表。

質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法應(yīng)遵守的原則與直接頭腦風(fēng)暴法一樣，唯一的不同就是，正象在頭腦風(fēng)暴過程中，禁止對任何問題進(jìn)行評價一樣，在質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴階段，禁止對所有已提出的設(shè)想提出肯定意見，而鼓勵提出批評和新的可行設(shè)想。質(zhì)疑過程一直進(jìn)行到?jīng)]有問題可以質(zhì)疑為止。質(zhì)疑中抽出的所有評價意見和可行設(shè)想，應(yīng)專門記錄或錄在磁帶上。

頭腦風(fēng)暴法的實(shí)例

在頭腦風(fēng)暴法運(yùn)用的案例中，美國國防部的例子是最成功，也是引用次數(shù)最多的一個。美國國防部在制定科技長遠(yuǎn)規(guī)劃的過程中采用了頭腦風(fēng)暴法，組織50名軍事技術(shù)方面的專家，開展了為期兩周的會議，會議的主要內(nèi)容就是對國防部已經(jīng)起草的科技長遠(yuǎn)規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)疑。兩周的討論結(jié)束后，原有的規(guī)劃文件變成了一個協(xié)調(diào)一致的報告，而原來文件中的內(nèi)容，只保留了不到30%。 這個實(shí)例有力的說明了頭腦風(fēng)暴法是一個通過集體討論，引發(fā)創(chuàng)造性思維，并且最終得出一套切實(shí)可行的“黃金”方案的有效方法，是知識管理過程中一個極為必要的工具。