關(guān)鍵人才的培養(yǎng)都有哪些問(wèn)題

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一個(gè)企業(yè)是否能夠基業(yè)長(zhǎng)青，穩(wěn)步發(fā)展，不僅看你是否具備核心的技術(shù)與充足的資金鏈，更重要的是衡量企業(yè)自身?yè)碛卸嗌俚暮诵娜瞬?、?jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵人才，人才的培養(yǎng)主要依靠企業(yè)培訓(xùn)這一種形式。當(dāng)下隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇與激烈，產(chǎn)品的同質(zhì)化、市場(chǎng)的透明化、信息的公開(kāi)化，人才的競(jìng)爭(zhēng)性與重要性顯得尤為突出。由于絕大部分企業(yè)對(duì)關(guān)鍵人才認(rèn)識(shí)的缺失與不足，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展與人才發(fā)展速度明顯產(chǎn)生沖突。

為何出現(xiàn)人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展脫離？我們先看一個(gè)案例，通過(guò)案例分析企業(yè)現(xiàn)階段關(guān)鍵人才梯隊(duì)培養(yǎng)過(guò)程中存在的諸多問(wèn)題。

[案例]

2008年，上海某化妝品公司啟動(dòng)了轟轟烈烈的關(guān)鍵人才梯隊(duì)培養(yǎng)項(xiàng)目，精挑細(xì)選15名管理者接受為期一年的訓(xùn)練與培養(yǎng)，最終目標(biāo)是培養(yǎng)成為各關(guān)鍵部門(mén)崗位的接班人。每月接受5門(mén)課程的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，一年安排8次，每次1-3天，外聘專(zhuān)家為學(xué)員講授了40多門(mén)課程。項(xiàng)目還安排了外部專(zhuān)業(yè)導(dǎo)師輔導(dǎo)。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)，學(xué)員的學(xué)習(xí)情況并非如企業(yè)當(dāng)初所設(shè)想的那樣理想，這些所謂的關(guān)鍵核心員工隱隱約約感覺(jué)到在日常管理工作中被來(lái)自不同部門(mén)的同事所排斥，由于出現(xiàn)這種排斥，15名的學(xué)員反而沒(méi)有真正意義上的去培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，而是花更多的時(shí)間去搞人際關(guān)系。

一年后，公司未能如愿兌現(xiàn)年初為學(xué)員設(shè)定的晉升機(jī)會(huì)，發(fā)展目標(biāo)，與此同時(shí)，雖然經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的學(xué)員理論水平有了明顯的提高，但也增加了其跳槽的資本，第二年就有5人因企業(yè)內(nèi)部人際問(wèn)題與承諾問(wèn)題而提出離職。

企業(yè)推行關(guān)鍵人才梯隊(duì)建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)是好的，但往往結(jié)果并非如企業(yè)所愿，相反，處理不好卻給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性的傷害。為何出現(xiàn)以上管理情況，通過(guò)大量的分析與訪談，總結(jié)如下：

一、 困惑：

1、關(guān)鍵人才的標(biāo)準(zhǔn)如何衡量？

2、培養(yǎng)計(jì)劃為何不能光明正大，卻要暗渡陳倉(cāng)？

3、未來(lái)是否能夠留住關(guān)鍵人才，還是為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手培養(yǎng)人才？不確定因素太多？

二、存在的問(wèn)題：

1、關(guān)鍵與核心人才的定位不清晰，目標(biāo)含糊；

2、缺乏系統(tǒng)性的人才梯隊(duì)機(jī)制規(guī)劃與制度支持，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)責(zé)任不明；

3、領(lǐng)路人不是直接領(lǐng)導(dǎo)，而是一般講師，應(yīng)運(yùn)方法不當(dāng)；

4、缺少內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的驅(qū)動(dòng)力。

5、老板說(shuō)你是人才你就是人才，即使你真正是人才，但老板說(shuō)不是就不是人才。

面對(duì)以上問(wèn)題，我們不妨從以下幾個(gè)方面進(jìn)行探討：

首先，什么是核心與關(guān)鍵人才，其定義是什么？如何界定？

建立關(guān)鍵人才梯隊(duì)首要任務(wù)是分析清晰，什么是關(guān)鍵人才與關(guān)鍵崗位的差異。企業(yè)不同的發(fā)展階段對(duì)關(guān)鍵人才的定義都有所不同，但總體來(lái)說(shuō)，員工可以分為如下幾個(gè)類(lèi)別與層面：

明顯發(fā)現(xiàn)人才的形狀是成金字塔的，越往上發(fā)展與價(jià)值高的人才越稀少，也就印證了20%的人創(chuàng)造了80%人的財(cái)富，80%的人受20%的人領(lǐng)導(dǎo)。由此可見(jiàn)，關(guān)鍵核心的人才就是組織內(nèi)擁有影響組織績(jī)效的關(guān)鍵知識(shí)員工，這些知識(shí)無(wú)論是顯性知識(shí)，還是隱含知識(shí)，都直接決定著組織的發(fā)展。

核心人才的定位與理解根據(jù)企業(yè)在不同的發(fā)展階段與經(jīng)營(yíng)規(guī)模時(shí)，企業(yè)對(duì)核心人才的定位也是略有不同，總之，我們必須能夠清晰分析出核心人才包括哪些范疇；1、核心崗位人才，這里強(qiáng)調(diào)是的核心是崗位2、核心人才，則是強(qiáng)調(diào)人才本身并不一定是核心的崗位，但對(duì)企業(yè)的作用卻起到至關(guān)重要的意義 3、掌握核心的知識(shí)與技術(shù)的人4、績(jī)效表現(xiàn)卓越的人。

在界定關(guān)鍵核心人才時(shí)需要值得注意幾個(gè)方面因素：

1、核心人才不等于公司高管

2、核心人才是不分等級(jí)的先后

3、核心人才一旦確定不是一成不變的

4、企業(yè)不同發(fā)展階段核心人才也不同

5、一般核心人才會(huì)與職位聯(lián)系在一起

6、核心人才占總?cè)藬?shù)5%-15%，最高不超過(guò)20%

7、核心人才是針對(duì)企業(yè)組織說(shuō)的，而不是針對(duì)老板個(gè)人而言

其次，為關(guān)鍵核心人才梯隊(duì)建設(shè)的提供各項(xiàng)保障機(jī)制；

1、塑造良性的企業(yè)文化，樹(shù)立真正意義上以人為本的思想。

企業(yè)的文化對(duì)企業(yè)員工的心理，可以產(chǎn)生巨大的影響力，是企業(yè)員工共同遵循的價(jià)值觀、基本信念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、道德風(fēng)氣和行為準(zhǔn)則，優(yōu)秀的企業(yè)文化具有巨大的凝聚力與號(hào)召力，可以起到防止人才流失，聚集優(yōu)秀人才的作用。

2、建立健全三個(gè)層面激勵(lì)機(jī)制，不斷完善發(fā)展空間與舞臺(tái)。

激勵(lì)的實(shí)施應(yīng)該根據(jù)發(fā)展階段的不同、對(duì)象不同分為三個(gè)層面：（1）優(yōu)厚的物資回報(bào)（2）廣闊的發(fā)展平臺(tái)（3）個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的空間。

3、建立良好的溝通渠道，創(chuàng)造順暢的對(duì)話(huà)機(jī)制，提高相互的凝聚力。

關(guān)鍵核心的員工流失主要原因有：（1）個(gè)人對(duì)未來(lái)職業(yè)方向不清楚（2）個(gè)人對(duì)業(yè)績(jī)和能力的自我評(píng)估與上級(jí)的評(píng)估不對(duì)等（3）失去信任，而這些問(wèn)題的產(chǎn)生都緣于缺乏良好的溝通渠道與平臺(tái)。

4、建立健全各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防制度，提高自身防范能力。

在公司各項(xiàng)管理機(jī)制完善的前提下，還必須建立自身防范能力，用嚴(yán)格的紀(jì)律與嚴(yán)密的法律手段，避免內(nèi)部出現(xiàn)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

（1）提高離職成本：

企業(yè)在激勵(lì)措施上可以考慮給予定制化的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，關(guān)鍵崗位特殊補(bǔ)貼，免息貸款購(gòu)房購(gòu)車(chē)，補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)，一旦離職，所有的待遇就隨機(jī)消失。

（2）嚴(yán)格執(zhí)行保密協(xié)議與競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議：

公司可通過(guò)與關(guān)鍵核心員工簽訂“保密協(xié)議”“競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議”的辦法做好預(yù)防，以避免因關(guān)鍵崗位員工流失造成商業(yè)機(jī)密泄露與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司上班的問(wèn)題。

（3）加大關(guān)鍵核心人才的儲(chǔ)備與培養(yǎng)力度

對(duì)于關(guān)鍵核心人才，可以考慮在日常的績(jī)效管理指標(biāo)中體現(xiàn)出來(lái)并加以考核，若發(fā)生關(guān)鍵核心員工離職，可立即找到合適的人接替工作，以避免關(guān)鍵核心人才的“壟斷現(xiàn)象”，避免一個(gè)離職，全部癱瘓的局面。

最后，落實(shí)具體的責(zé)任人，明確管理者績(jī)效的衡量目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)。強(qiáng)化管理者本身的綜合素養(yǎng)，合理運(yùn)用物質(zhì)與精神層面的有機(jī)結(jié)合，深度剖析培養(yǎng)關(guān)鍵的、核心的人才對(duì)各級(jí)管理者的好處是什么，

利益驅(qū)動(dòng)的根源是什么？無(wú)論如何設(shè)計(jì)管理方案，務(wù)必圍繞管理者的責(zé)、權(quán)、利三個(gè)重要緯度進(jìn)行有效管理與開(kāi)展。 

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