薪酬制度建設：固定VS靈活（中）

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今年企業(yè)的過冬策略很好，企業(yè)不僅沒有在這次寒冬里萎縮，恰好相反，企業(yè)的銷售額，管理層次，產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)能人員滿意度都大幅度提升了，數(shù)量增加。但是，企業(yè)內(nèi)部的管理基礎依然不好，所以在基層職工分配上，能聽到不滿的聲音，因企業(yè)的管理變革還沒有推行到基層的具體操作這一層次，所以人力資源部的薪酬管理工作出現(xiàn)了滯后，基層職工的薪酬管理的權限和控制實質(zhì)上還在直屬上司那里。
　　以崗定薪  大型國企提升全球競爭力
　　原太原鋼鐵（集團）有限公司薪酬福利主任
　　太鋼（集團）教育培訓中心培訓管理研究室主任  任志強
　　太鋼現(xiàn)在的基本薪酬制度是崗位績效工資制，即突出崗位要素在薪酬分配中的作用，以崗定薪，崗變薪變。同時，輔以管理、技術等要素參與分配，對關鍵崗位、核心員工的薪酬制度進行專門化的設計。如公司高管人員的年薪制（由省國資委統(tǒng)一制定管理），中層管理人員的模擬年薪制（包括集團所屬子分公司經(jīng)營層及廠部正職），優(yōu)秀科技人才和優(yōu)秀操作能手年薪制及專項津貼，外部招聘引進國內(nèi)外優(yōu)秀專家、高層次人才的協(xié)議工資或談判工資（按照有關政策規(guī)定和人才市場價格）。
　　太鋼集團的戰(zhàn)略目標是建設全球最具競爭力的不銹鋼企業(yè)，與之相適應的薪酬戰(zhàn)略目標是吸引、維系和激勵構成公司核心競爭力的優(yōu)秀人才，具體體現(xiàn)為：第一，維持企業(yè)持續(xù)競爭力；第二，對外具有競爭性；第三，對內(nèi)具有激勵性、公平性；第四，構建組織與員工共同體（企業(yè)目標和個人目標的一致性）。為此，對公司普通員工：薪酬水平設計為"行業(yè)居中上、地域居前列"，薪酬制度主要體現(xiàn)崗位價值及績效貢獻。對關鍵崗位和核心員工：薪酬水平在同行中要具有競爭力，薪酬制度突出業(yè)績貢獻的因素，考慮長期激勵等。
　　企業(yè)在制定薪酬制度時需要注意很多問題，包括有以下幾個方面：
　　首先，鑒于"薪酬"制度涉及面廣、敏感性強，要處理好"改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關系"，在制定和調(diào)整薪酬政策時要注意把握下面兩個方面。一是要考慮工資總額的增量投入，以合理控制"減資面"；二是要體現(xiàn)漸進式原則，保證實現(xiàn)改革的平穩(wěn)過渡和薪酬激勵的持續(xù)性。
　　其次，對大型國有企業(yè)來說，由于歷史及國家政策等客觀原因，要定期分析研究企業(yè)在崗職工、內(nèi)部居家退養(yǎng)職工、離退休人員之間的薪酬線，并及時調(diào)整薪酬政策，防止出現(xiàn)薪酬關系出現(xiàn)大的波動和起伏，以維護企業(yè)內(nèi)的和諧穩(wěn)定。
　　再次，根據(jù)"二八原理"，對關鍵崗位和核心員工等構成企業(yè)核心競爭力的員工進行重點激勵是符合企業(yè)管理原則的，但必須在薪酬制度上進行專門化、個性化的設計。一方面要體現(xiàn)浮動性（收入憑貢獻），突出激勵性；另一方面可通過形式的不同，避免過于顯性化。
　　以崗位績效工資制為例，主要由崗位工資、績效工資、津貼補貼三部分組成。津貼補貼包括工齡工資及其他津補貼，約占薪酬總額的5%；崗位工資與績效工資比例為6：4，崗位工資=崗位工資基額×崗位系數(shù)，崗位工資基額隨企業(yè)效益及單位KPI指標完成情況浮動，崗位系數(shù)體現(xiàn)崗位價值不同；績效工資與本人績效掛鉤。
　　西借東用  "現(xiàn)地化"管理助松下騰飛
　　松下電器（中國）有限公司  工會主席 陳凱
　　日資企業(yè)薪酬制度進入中國也經(jīng)過了很多年的歷史。我進入公司最早開始接觸薪酬工作是在1993年，當時在中國日本的生產(chǎn)企業(yè)不是很多，最早我們實行年功序列、定期升給制度，嚴格講就是"熬年頭"長工資，跟員工在公司工作的年限長短有很大關系，就是每年每個人根據(jù)評價都有一個增長幅度，但幅度不是很大。這個制度與松下實行終身雇傭制有很大關系。日本和中國就業(yè)觀念不同，一般日本像松下這樣的大型企業(yè)職工是不跳槽的，從學校畢業(yè)后在同一家企業(yè)工作一輩子，而且只有這樣的人在公司晉升提升機會才會多。當時的工資分為四部分，第一部分為年齡工資，不同于工齡工資；第二部分是崗位工資，什么樣的崗位給什么樣的錢；第三方面是能力貢獻工資，根據(jù)每年個人能力的增長和對公司貢獻大小決定的；第四部分是工資性補貼，另外還有獎金。年齡工資是松下所特有的，與年齡有關，與進公司的長短沒有關系，考慮的是每個年齡段對家庭承擔責任的需求多少來支付你的工資。將人生畫個曲線，剛畢業(yè)進入公司負擔不多，隨著談戀愛、結婚、生子在這個曲線過程中，對家庭的責任慢慢變大對錢的需求也會增多，穩(wěn)定后曲線就會減下來，但是這部分工資不會支撐家庭全部，增長不會很多。像松下這樣公司體制能夠做到終身制，是因為福利非常好。這是當初得以留住人才的一個非常好的手段，進而社會效益、經(jīng)濟效益得以飛速發(fā)展。
　　隨著社會的變革，中國市場人才競爭的加劇，松下中國從2004年實行工資體制改革，花費大量的資本請咨詢公司做績效體制改革，完全打破松下以前的制度，開始實行崗位工資制，實行崗位評估，根據(jù)能力制定薪酬。這個制度實行了兩年，在松下并不能完全適用。慢慢經(jīng)過改革現(xiàn)時實行綜合工資體制，因為這樣更符合中國的現(xiàn)實情況。把原來年齡工資徹底改革，進行崗位突破。我們主要注重幾個方面：一是崗位，什么樣的崗位制定什么樣的薪酬標準；二是延續(xù)了松下老體系中的薪酬因素，根據(jù)貢獻大小和評價結果決定個人能力工資，根據(jù)公司效益和個人貢獻大小確定不定期獎金進行獎勵。
　　松下電器（中國）于1994年成立，目前大概1800人，有1000人是做營銷工作，薪酬制度把業(yè)績和激勵結合起來才能調(diào)動員工的積極性。對營銷人員的激勵體現(xiàn)在周期比較短，以季或半年的銷售獎勵制。設立了只對一線人員，包括一線管理人員才有的激勵金。沒有銷售額就談不上利潤，主要考核的是銷售額，是否達到盈虧平衡點，達到一個點就有短期激勵。針對管理人員及支援部門人員更傾向于中長期激勵，半年體現(xiàn)一次，尤其管理部門就要更多考慮公司的整體效益。
　　不同崗位需要不同激勵模式，松下分的行業(yè)工種很多。有家電、系統(tǒng)產(chǎn)品、廣播電視等，而在市場上各個行業(yè)的社會勞動力價值水平不同，我們要用同一種體制完全覆蓋，涵蓋全部是比較困難的。前幾年曾經(jīng)這樣做，不同行業(yè)制定不同工資標準，將家電、系統(tǒng)、IT、管理、廣播電視等分別定位。這樣造成很多問題，比如內(nèi)部人員流動會造成崗位和工資發(fā)生變化，從工資低調(diào)到工資高的大家都高興，但是從工資高的調(diào)入公司低的部門都不去，也造成一部分人員流失。現(xiàn)在我們采用同一標準，同時要考慮怎么去穩(wěn)定。工資有差距，能力貢獻有差距，實行內(nèi)部補貼制度來彌補，補貼都有固定的標準。
　　我認為薪酬制度可以再開放一些，吸收西方和中國現(xiàn)有比較好的對職工有激勵作用的管理方法。外資企業(yè)使用的薪酬制度管理模式，無論是從思維方式、出發(fā)點，更多是體現(xiàn)了企業(yè)管理的需要和管理者的思維方式，缺乏更廣泛的溝通交流，從而也造成了中外方管理者之間不理解?，F(xiàn)在世界各國各大公司無不提倡"現(xiàn)地化、本土化"這是跨國公司實現(xiàn)國際化管理，并培養(yǎng)優(yōu)秀人才的途徑。"現(xiàn)地化"應該理解為兩個層面的意義，一是提倡人才的現(xiàn)地化，另一層面是管理者的現(xiàn)地思維方式。在現(xiàn)地化過程中需要中外企業(yè)文化的融合，并培養(yǎng)管理者的換位思考方式。同時需要建立相互信任、相互信賴的關系，這是國際化企業(yè)在中國發(fā)展過程中應該考慮的重要問題。中國企業(yè)成功的范例應當數(shù)"海爾集團"，他們的技術水平不一定是最先進的，但是海爾走出了國門，創(chuàng)造了中國的跨國公司的成功之處，就在于把外國好的東西和中國現(xiàn)地情況做到了很好地融合在一起，這是她最成功之處。
　　激勵至上  銷售型公司薪酬體系的法寶
　　百姓收藏總裁 蔣振華
　　有些企業(yè)關于薪酬方面是一把手說了算，但我們公司不是這樣，我認為一個好的領導，一定要充分考慮到員工的感受。參照社會上其他的同類別公司的薪金待遇，結合薪酬管理的理論基礎，統(tǒng)一應用到公司實際中來。而說到薪酬制度的話，對我們來說，有些是原則性的，是不能變的。有些可以征求一下大家的意見，比如說，薪酬與績效的掛鉤、工作任務的制定、獎懲制度的執(zhí)行等，是需要大多數(shù)人通過的。在我的企業(yè)里，每個員工都是公司的一份子，在公司的運作中盡可能的讓他們發(fā)揮自己的作用，同時公司也會把盡可能公平、合理、優(yōu)厚的薪酬給予員工。

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