保柏：減少員工福利，是我們最后想做的一件事情

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    【保柏全球人力資源總監(jiān)BobWatson建議】

    “人力資源部門的舉措應(yīng)該依據(jù)各個(gè)企業(yè)不同情況而定，企業(yè)的盈利狀況決定是否應(yīng)該減少員工福利和員工數(shù)量。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，絕大多數(shù)企業(yè)受到經(jīng)濟(jì)的壓力，肯定是盡量減少花費(fèi)，怎么減少是一個(gè)關(guān)鍵問題。很多企業(yè)可能會(huì)選擇限制員工數(shù)量的增加和薪資的增加，這是企業(yè)的首要舉措，而在員工福利上，多數(shù)企業(yè)會(huì)維持原有水平。因?yàn)檫@將大大提高員工的忠誠(chéng)度。

    如果是中小型公司或者是利潤(rùn)率低的企業(yè)，我的建議是，在財(cái)力限制下，不可能一下子把員工福利做得很好，但可以慢慢地改善，而且要和員工加強(qiáng)交流，向他們解釋其中的原因。保柏集團(tuán)內(nèi)部也有不同的業(yè)務(wù)部門，比如服務(wù)于老年人的業(yè)務(wù)部門，利潤(rùn)很薄，因此集團(tuán)不可能一視同仁，讓這個(gè)業(yè)務(wù)部門享受到優(yōu)裕的福利待遇。設(shè)計(jì)一項(xiàng)員工福利要考慮到企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，如果影響到公司的盈利，那肯定不是一個(gè)好的福利計(jì)劃。

    比如美國(guó)通用汽車公司的員工福利計(jì)劃很昂貴和龐大。據(jù)說通用在員工福利方面將支出50億美金。而對(duì)于保柏來說，我們?cè)诿绹?guó)的員工規(guī)模是1500名員工，每年收入為3億美元左右，在健康福利的支出是2500萬美金，因此我們的收入和支出是健康的。”

    面臨金融危機(jī)的影響，企業(yè)利潤(rùn)出現(xiàn)了大幅銳減，有很多企業(yè)已經(jīng)在實(shí)施裁員減薪計(jì)劃了，但這并非明智的選擇，至少BobWatson先生不贊同這種短視的做法。

    BobWatson目前擔(dān)任保柏集團(tuán)全球人力資源總監(jiān)，服務(wù)于這家擁有5萬名員工的英國(guó)最大的健康護(hù)理保險(xiǎn)公司。在加入保柏集團(tuán)之前，BobWatson在花旗銀行任職8年，曾擔(dān)任人事總監(jiān)，負(fù)責(zé)花旗銀行在英國(guó)所有個(gè)人業(yè)務(wù)部門的人力資源工作，并參與整合花旗銀行的儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)、大來俱樂部（英國(guó)）業(yè)務(wù)、人壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)和Quoton國(guó)際業(yè)務(wù)。

    BobWatson認(rèn)為，金融危機(jī)是測(cè)試企業(yè)文化的一個(gè)很好時(shí)機(jī)，如果一個(gè)公司在非常時(shí)期還能真正關(guān)愛自己?jiǎn)T工的話，這無疑會(huì)提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，而如果企業(yè)此時(shí)降低員工福利的話，肯定會(huì)打擊員工的士氣。

    BobWatson的觀點(diǎn)并非孤立的。目前歐洲絕大多數(shù)企業(yè)都沒有大力度削減員工的福利開支，而是都傾向于留住高技能、高價(jià)值的員工。

    相對(duì)削減員工福利，大多數(shù)公司傾向于更靈活的方式，比如減少員工的工作時(shí)間，其中一個(gè)典型的案例就是畢馬威在英國(guó)的分公司，他們實(shí)施了一項(xiàng)四日制薪酬計(jì)劃，把原來每周工作五天，減少為每周四天，即每周有一天不計(jì)入薪酬內(nèi)，基本上超過半數(shù)的員工都支持這樣的舉措。另一個(gè)例子是本田在英國(guó)的公司，由于產(chǎn)量減少，所有生產(chǎn)線上的工人休假三個(gè)月，其中一個(gè)月是沒有薪水的，這樣也幫助企業(yè)減少了薪資的開支。

    顯然每一種做法都是合理的，關(guān)鍵在于是否適合企業(yè)自身。那么，保柏集團(tuán)是如何應(yīng)對(duì)員工成本壓力的呢？

    “珍愛生命”

    一直以來，保柏只專注于健康護(hù)理，不經(jīng)營(yíng)其它業(yè)務(wù)，其主要業(yè)務(wù)包括：健康保險(xiǎn)、療養(yǎng)院、健康評(píng)估中心、醫(yī)院等。

其分支機(jī)構(gòu)遍布英國(guó)、西班牙、澳大利亞、沙特阿拉伯、美國(guó)、泰國(guó)、印度等國(guó)家和中國(guó)香港等地區(qū)。
    保柏的公司理念是“珍愛生命”，即向客戶提供高質(zhì)量的健康與護(hù)理服務(wù)，使人們健康長(zhǎng)壽。這種理念不因地域的變化而變化。同樣，“珍愛生命”的理念也滲透于內(nèi)部員工的福利計(jì)劃——按照保柏公司的邏輯，只有員工親身體會(huì)到“珍愛生命”的理念，才會(huì)更好地傳遞給客戶。

    BobWatson表示，一項(xiàng)好的員工福利計(jì)劃首先要對(duì)員工有很大吸引力，而且要比所有競(jìng)爭(zhēng)者的都要好，這樣才能吸引和留住人才。

    據(jù)BobWatson介紹，保柏的員工福利包括六大方面：即商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)、長(zhǎng)期壽險(xiǎn)、短期的病假津貼、EAP員工幫助計(jì)劃以及健康咨詢和健康體檢。

    其中EAP員工幫助計(jì)劃用于對(duì)員工日常的疾病監(jiān)測(cè)。比如在保柏呼叫中心工作的員工，由于工作內(nèi)容枯燥而且強(qiáng)度比較大，員工容易出現(xiàn)身體和心理疾病，保柏會(huì)根據(jù)監(jiān)測(cè)的結(jié)果對(duì)員工的值班時(shí)間進(jìn)行調(diào)整。目前，呼叫中心的員工每天有兩次休息時(shí)間，上下午各一次，如果某位員工在一天之中接到客戶不好的消息，可以到公司的專門休息房間進(jìn)行自我調(diào)整。

    此外，“呼叫中心的員工一般工作超過十八個(gè)月就會(huì)轉(zhuǎn)到其他崗位上去。但目前呼叫中心的員工數(shù)量比較多，不可能做到百分百的完美。”BobWatson說。

    此外，保柏公司對(duì)于員工的病假管理也很嚴(yán)格。如果有員工請(qǐng)了病假，那么直接上司在員工上班后的第一天會(huì)與其面談，詢問員工請(qǐng)假的具體原因。

    BobWatson表示，在保柏公司內(nèi)部，人力資源部門會(huì)監(jiān)測(cè)到每一個(gè)具體職位的情況，盡管這非常困難。“我們?nèi)肆Y源部門和公司戰(zhàn)略是緊密相關(guān)的。集團(tuán)內(nèi)部有定期上報(bào)的流程，每一個(gè)業(yè)務(wù)部門的KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）會(huì)一層層上報(bào)，最終數(shù)據(jù)匯總到人力資源部門，比如病假數(shù)據(jù)，我們總部會(huì)看到各個(gè)國(guó)家的員工病假數(shù)據(jù)，當(dāng)然這樣的數(shù)據(jù)整合起來很困難，但我們會(huì)堅(jiān)持去做。”

    保柏力圖讓員工們感受到雇主的主動(dòng)關(guān)愛，比如保柏每年給員工提供健康體檢，公司內(nèi)部的健身房、員工餐廳以及員工彈性的工作時(shí)間等。BobWatson表示，保柏的員工福利計(jì)劃將讓員工以及他的家人感受到安全感，因?yàn)樵谒麄兺诵菀院筮€能保持舒適的生活水平。

    投入產(chǎn)出模式

    當(dāng)然，一項(xiàng)誘人的員工福利計(jì)劃需要企業(yè)的持續(xù)投入，根據(jù)保柏公布的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，2008年保柏收入達(dá)59億英鎊，其中每年用于員工的開支就達(dá)到8億英鎊。

    在金融危機(jī)下，絕大多數(shù)企業(yè)受到利潤(rùn)減少的壓力，肯定是盡量減少花費(fèi)。BobWatson表示，“怎么減少是一個(gè)關(guān)鍵問題，很多企業(yè)可能會(huì)選擇限制員工數(shù)量的增加和薪資的增長(zhǎng)，這是企業(yè)的首要舉措，而在員工福利上，多數(shù)企業(yè)會(huì)維持原有水平。”

    在員工福利的投入上，保柏公司有自己的計(jì)算模式。BobWatson表示，對(duì)于員工福利的投入，要考慮成本和回報(bào)。保柏內(nèi)部有一個(gè)服務(wù)盈利模式，“我們對(duì)于員工有很好的投入，員工才能把這樣的信息傳遞給外部客戶，才會(huì)給公司帶來回報(bào)，時(shí)間也證明我們這樣的模式是很成功的。

”
    保柏集團(tuán)的模式在五年前已經(jīng)進(jìn)行過一次論證，當(dāng)時(shí)，保柏在英國(guó)本土有自己的醫(yī)院，他們?cè)趯?duì)35家醫(yī)院進(jìn)行調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)，最成功的醫(yī)院和最失敗的醫(yī)院之間，對(duì)員工的福利投入和業(yè)績(jī)是成正比的。這也證明了投入-產(chǎn)出模式在員工福利方面是行之有效的。

    BobWatson舉例說，不僅僅是保柏，英國(guó)的樂購(gòu)公司在金融危機(jī)下，同樣也不降低反而是增加了員工的福利投入。當(dāng)有記者問樂購(gòu)公司的總裁為什么逆勢(shì)而行時(shí)，這位總裁表示，因?yàn)槔麧?rùn)都是員工制造的，現(xiàn)在他們只是拿出其中的一部分來改善員工的健康福利，這是非常值得的。

    面臨金融危機(jī)的影響，保柏并沒有實(shí)施裁員計(jì)劃，而是控制員工的數(shù)量和薪資水平。“首先，我們減少了員工薪資增加的幅度，過去通常每年平均增長(zhǎng)4%，今年控制在2%。之前也有聲音說是否要凍結(jié)薪資的增加，但從目前的經(jīng)營(yíng)狀況來看，還沒有必要完全凍結(jié)增加薪資，只是減少了增加幅度。另外，對(duì)員工數(shù)量的增長(zhǎng)上有所控制，新招員工數(shù)量?jī)H是以前的1/3。”

    BobWatson說，“對(duì)于大多數(shù)的員工而言，首先要考慮的是保住現(xiàn)有工作，金融危機(jī)對(duì)于美國(guó)和英國(guó)的影響比較大，我們?cè)谶@兩個(gè)國(guó)家的都有分支機(jī)構(gòu)，但我們不愿意做出裁員的決定。”

    此外，保柏實(shí)施了一項(xiàng)新的員工福利政策，就是養(yǎng)老金增加自付比例，因?yàn)橐恍﹩T工對(duì)于未來出現(xiàn)了擔(dān)憂，他可以選擇增加自付比例。

    BobWatson表示，盡管受到金融危機(jī)的影響，保柏希望繼續(xù)保持原來的福利水平，“不論是對(duì)外部客戶還是內(nèi)部員工，我們都強(qiáng)調(diào)珍愛生命。當(dāng)然不排除經(jīng)濟(jì)狀況惡化后我們會(huì)改變目前的做法，當(dāng)然這不是我們所愿意看到的。”他表示，減少員工福利，是保柏最后想做的一件事情。