老員工過(guò)多，HR如何為公司換血？

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一家小微企業(yè)，員工有三十多人，且基本上都在公司有七年以上的服務(wù)時(shí)間了。這幾年以來(lái)，公司幾乎沒(méi)有人員流動(dòng)，大家都習(xí)慣了按部就班，公司效益不見(jiàn)提高，但人員的工資保險(xiǎn)金額逐年迅猛增長(zhǎng)?，F(xiàn)在，老板準(zhǔn)備改變現(xiàn)狀，引進(jìn)新的人才，并壓縮目前的人工成本，也就是說(shuō)，現(xiàn)有人員要被辭退一部分、降薪一部分，留下的人可能職位也要被新進(jìn)人才代替?？紤]到都是老員工，HR該如何下手？

從人力資源管理的角度來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)從人力資源規(guī)劃再延伸到相關(guān)模塊的問(wèn)題。通過(guò)更新?lián)Q代來(lái)降低人工成本，是屬于治標(biāo)的做法，作為一名有遠(yuǎn)見(jiàn)的HR，我們要更加關(guān)注與治本。大家按部就班、公司效益不見(jiàn)提高、人員工資保險(xiǎn)金額增長(zhǎng)，這些都是表面問(wèn)題，所折射的，是這兩個(gè)問(wèn)題：公司戰(zhàn)略問(wèn)題和公司管理體系問(wèn)題。

對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是一個(gè)將來(lái)的路怎么走的問(wèn)題。無(wú)論多小的企業(yè)，如果想要尋求更進(jìn)一步的發(fā)展，這個(gè)問(wèn)題是高層必須面對(duì)的。所謂“開(kāi)源節(jié)流”，開(kāi)源在先，也是高層的責(zé)任，不可能通過(guò)員工來(lái)解決。如果老板不去思考這個(gè)問(wèn)題，而只是指望通過(guò)換新人壓縮成本來(lái)守住自己的利益，那么這個(gè)企業(yè)前景堪憂。因?yàn)楫?dāng)今的社會(huì)是優(yōu)勝劣汰的社會(huì)，當(dāng)今的市場(chǎng)是不進(jìn)則退的市場(chǎng)。

員工的穩(wěn)定性，一是來(lái)自于企業(yè)環(huán)境，良好的制度氛圍、良好的工作氛圍與良好的人際氛圍，這是由內(nèi)部的優(yōu)質(zhì)管理所決定的；二是來(lái)自于外部市場(chǎng)的良好競(jìng)爭(zhēng)度，員工看到本企業(yè)的產(chǎn)品在外界市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力或者頗具競(jìng)爭(zhēng)潛質(zhì)，這也是員工留下的原因。員工只站在自己的小我角度看問(wèn)題，而老板看到的更高更遠(yuǎn)?，F(xiàn)在問(wèn)題出在外部競(jìng)爭(zhēng)力出現(xiàn)了危機(jī)，而危機(jī)則來(lái)自內(nèi)部員工的危機(jī)意識(shí)太薄弱。是員工能力不行嗎？不是，是員工缺失了競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境！ 

組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，一是有效安放現(xiàn)有自我革新意識(shí)強(qiáng)、積極進(jìn)取的老員工，是對(duì)所有老員工的一種示范引導(dǎo)；二是合理引導(dǎo)一部分人自動(dòng)流動(dòng)，對(duì)眼見(jiàn)著沒(méi)有崗位又面子極強(qiáng)的或者自視清高的老員工，讓他們自動(dòng)離職；三是招進(jìn)一批新員工，在新的組織機(jī)構(gòu)中實(shí)現(xiàn)新老搭配與新舊交替。

機(jī)構(gòu)調(diào)整的運(yùn)作，首先征得老板同意，接著要用一個(gè)月時(shí)間與現(xiàn)有員工溝通，同時(shí)不能有損現(xiàn)有業(yè)務(wù)的開(kāi)展與業(yè)績(jī)的保持；另外，拿出新的機(jī)構(gòu)之前，要對(duì)現(xiàn)有的崗位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行合理調(diào)整與完善。以往的崗位說(shuō)明書(shū)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)跟進(jìn)與內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)績(jī)效考量環(huán)節(jié)是要有所調(diào)整的。

如果老員工能奮起直追，創(chuàng)造佳績(jī)的話，肯定是最好不過(guò)的，所以在之前盡量先去完善我們的激勵(lì)和薪酬等政策，公司的發(fā)展離不開(kāi)老員工的支持，老員工的在職也在一定程度上說(shuō)明了公司的各方面都是較有吸引力的，也對(duì)穩(wěn)定新員工有很好的示范作用。

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