如何平衡一二線部門管理人員的績效考核結果？

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一家酒店服務企業(yè)，對于管理人員的考核是這樣的：每個月由他們自己制定下個月的目標，下個月底的時候進行打分。一線部門因為有任務指標，如果完不成或者有客人投訴等等，得分會比較低；而二線部門的工作相對比較固定，比如財務部、工程部等等，這些部門的評分就會比較高。這樣每次評比，排在前面的都是財務部、工程部的人員，反而前臺、客房、餐飲的管理人員都排在后面，甚至出現(xiàn)扣錢的現(xiàn)象。

這種現(xiàn)象已經嚴重影響內部團結和一線管理人員的工作斗志，我們知道，績效管理的目的不在于考核員工，而是通過一種較為系統(tǒng)、科學的方式來記錄與分析員工在某段工作時間的表現(xiàn)，以及工作進度狀況，通過主管領導和人事部門評估和反饋來提升員工工作表現(xiàn)，一方面挖掘員工發(fā)展?jié)摿Γ环矫孀寙T工的潛力更好的服務與企業(yè)發(fā)展。

績效是員工對企業(yè)的貢獻；員工希望企業(yè)能夠客觀公正的評判其工作成果，從而獲得相對滿意的薪酬，企業(yè)通過考核來完成對員工工作效果的評估，那么考核方法與過程的適用性、合理性等，就直接影響到員工的績效成績與勞動報酬。那么，HR該怎么做呢？

第一，合理設置考核指標。級部門制定的指標，是在公司年度經營指標進行分解后，依據(jù)各自部門的實際情況和盈利預期進行合理制定的。指標的制定需要反復的審核和論證，制定出的指標既要保證公司總體目標的完成，又要有一定的挑戰(zhàn)性，如果考核結果反映出的問題無法解決和考核成績無關痛癢情況，就要及時修正和調整考核指標；

第二，根據(jù)崗位要求不同，對考核標準進行細化。績效考核要和崗位職責和崗位標準要求緊密結合在一起的，實行差異化管理。對于一線和二線部門，不能一套考核標準籠統(tǒng)衡量。要根據(jù)各自實際情況，進行細分。對于二線部門，不直接和客戶打交道很少出現(xiàn)投訴情況的，可以在公司制度的執(zhí)行情況、計劃工作完成數(shù)量和質量、管理費用成本控制、財務差錯率、工程維修合格率、專業(yè)工作能力等級等方面進行量化指標考核；

第三，激勵重心適當向一線部門傾斜，適當增加一線部門的考核獎勵。作為服務行業(yè)，客戶就是利潤價值來源?？蛻魧τ诠痉账胶推放普J知直接來源于一線員工，一線員工的服務能力和綜合素質，對企業(yè)的經營水平和利潤實現(xiàn)起著至關重要的作用。在對一線員工進行考核時，除了盈利目標任務外，服務水平也是主要指標。

從促進員工工作積極性和主動配合績效工作的角度考慮，建議對一線員工的考核重點從差錯處罰，向無過錯鼓勵和有成績獎勵的方向調整，適當加大對一線員工的績效傾斜政策，調動一線員工的工作積極性；

第四，交叉考核：由關聯(lián)部門進行交叉考核，比如廚房的員工績效由餐飲部進行考核，當然這需要占考核指標一定的比例。相互的監(jiān)督與交流有助部門之間的溝通，有助于工作的合作，加深各部門之間的工作認識?？冃Э己藳]有更好的方法，適合的企業(yè)本身的方法就是好方法。

績效考核說到底，就是為企業(yè)經營服務的，不是給企業(yè)找麻煩的。從管理出發(fā)，從公司業(yè)績出發(fā)，才能讓績效考核師出有名，有的放矢，老板才能接收這種改進思想，你推行績效才能獲得支持，都說績效考核實施難，難在哪里？難在HR思路不清晰，運作和老板目標一致的績效目標，首先要想到從實際業(yè)務出發(fā)。借力化解、平衡問題和矛盾。

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