HR：績效管理從細(xì)枝末節(jié)開始

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績效管理對于企業(yè)來說是非常重要的，如果不能搞好績效管理，那么企業(yè)的人力資源管理部門將會很難管理下去，眾所周知，績效管理目標(biāo)設(shè)立的初衷是為了激勵員工完成任務(wù)，但目標(biāo)制定得太高，員工無法實現(xiàn)就不會認(rèn)同、接受，因此消極怠工甚至辭職。

也因此時代光華認(rèn)為，為自己和下屬設(shè)定目標(biāo)是一個管理者的核心工作，也就是檢驗一個管理者是否稱職的標(biāo)桿。因此可以認(rèn)為的是企業(yè)所有的工作都是從制定目標(biāo)開始的。

然而根據(jù)時代光華的調(diào)查，我們的95%的管理者每個月花在目標(biāo)的討論上卻不足一小時，顯而易見對設(shè)定目標(biāo)的重要性嚴(yán)重缺乏認(rèn)識。制定績效目標(biāo)是為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，公司需要持續(xù)與穩(wěn)健地增長而不是突擊完成一兩個任務(wù)。

其實真正的績效管理是要從細(xì)節(jié)開始，從細(xì)枝末節(jié)中基于兩個思考角度，一方面是希望從績效管理中獲得什么樣的增長？種增長應(yīng)該是符合市場競爭情況，同時提升品牌認(rèn)知與用戶滿意度的。另一方面是分析影響目標(biāo)的因素有哪些，我們存在哪些困難和問題，我們能夠做到哪些改善行為。

制定績效管理目標(biāo)的過程就是將公司戰(zhàn)略分解成具體行為的過程。首先是目標(biāo)必須可以衡量，德魯克曾經(jīng)說過，沒辦法衡量的事情就沒辦法管理，績效管理首先要衡量。但是衡量不是量化，很多領(lǐng)導(dǎo)者將不適合量化的指標(biāo)直接拋開，或者通過一個復(fù)雜的公式機械量化，都不會取得好的效果。應(yīng)該將可以量化的工作量化，不能量化的工作具體化。另外一點就是當(dāng)出現(xiàn)不可抗力影響目標(biāo)實現(xiàn)時，一定要通過必要的程序和流程修改績效目標(biāo)，保證目標(biāo)的嚴(yán)肅性。

有效的績效管理在任何時候都是非常重要的，尤其是在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢下，其重要性更加突出。在這個時代，勞動力縮減、預(yù)算削減、加薪甚少或毫無加薪，這些都是非常普遍的現(xiàn)象，因此，提高生產(chǎn)力可能是實現(xiàn)增長的唯一途徑，而且當(dāng)然也是企業(yè)所能控制的一個途徑。

在這種情況下，企業(yè)老板就似乎非常謹(jǐn)慎地密切關(guān)注著績效管理問題。確定績效目標(biāo)，這些績效目標(biāo)能夠在整個企業(yè)驅(qū)動價值并產(chǎn)生影響。績效管理的中心目的是使員工集中全力做正確的事情。將員工績效模型與公司業(yè)務(wù)模型統(tǒng)一起來。確保個人和團(tuán)隊預(yù)期績效與企業(yè)價值、目標(biāo)和行為相統(tǒng)一，這些企業(yè)價值、目標(biāo)和行為對于企業(yè)的成功是至關(guān)重要的。

另外，要采取措施保證讓員工和經(jīng)理共同對績效管理負(fù)起責(zé)任。要求員工參與目標(biāo)設(shè)定以及對績效管理的跟蹤和監(jiān)控。鼓勵員工定期評估其績效流程。不可讓員工和經(jīng)理成為“受害者和施害者”的角色。

績效管理是一項核心的業(yè)務(wù)流程，可有助于一個企業(yè)通過規(guī)劃工作以及發(fā)展和激勵績效來有效地對其勞動力實施管理。人力資源職能應(yīng)該為勞動力提供必要的績效、發(fā)展、培訓(xùn)和獎勵手段，有效地實施績效管理?？傊?，績效管理的提升，重在堅持?？冃Ч芾頉]有捷徑，扎扎實實地做基礎(chǔ)工作，不期望過高，不輕言放棄，堅持就一定會。

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