制造業(yè)推行限額領(lǐng)料 強(qiáng)化精細(xì)化管理

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案例背景：

超競爭時代的來臨，汽配制造業(yè)面臨的挑戰(zhàn)不僅有速度、質(zhì)量和服務(wù)，還有成本。在目前原材料飛漲、人力成本增加、價格競爭激烈等諸多困境之下，粗放式的管理沒有出路，只有對成本進(jìn)行主動控制，實行精細(xì)化管理，才是企業(yè)正確的發(fā)展路徑。

某工廠是一家高速發(fā)展中的民營汽車零部件企業(yè)，主要生產(chǎn)汽車底盤、車身類零部件，客戶為上海大眾、一汽大眾、上海通用、北美通用等國內(nèi)外知名汽車主機(jī)廠。當(dāng)前，整車價格、利潤水平在持續(xù)下降，為了生存，主機(jī)廠不斷向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移經(jīng)營風(fēng)險和成本壓力。作為汽車零部件供應(yīng)商，為了消化成本壓力，該企業(yè)推行了限額領(lǐng)料制度半年多效果依然差強(qiáng)人意，問題出在哪兒了呢？

什么是限額領(lǐng)料

限額領(lǐng)料就是指計劃部門要求生產(chǎn)部門根據(jù)限額領(lǐng)料單進(jìn)行限制數(shù)量的領(lǐng)料。一般限額領(lǐng)料單上會印有理論領(lǐng)用數(shù)量、車間庫存量和計劃領(lǐng)用數(shù)量等欄。計劃部門根據(jù)BOM定額算出的理論領(lǐng)用數(shù)量，然后扣除車間庫存量，對于合格率不高的產(chǎn)品還會加上一定寬量生成計劃領(lǐng)用數(shù)量，倉庫發(fā)料人員以此來確定是否發(fā)料。如果要領(lǐng)的料累計已超過計劃領(lǐng)用數(shù)量，倉庫就不能發(fā)料。若是生產(chǎn)任務(wù)超過原定計劃或生產(chǎn)中質(zhì)量異常等原因，需要在限額以外領(lǐng)料時，必須提出申請，說明原因，經(jīng)過計劃部門和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)才能超額發(fā)料。

制造業(yè)材料成本占總成本的比例較大，生產(chǎn)部門往往只管使用不管成本，覺得反正材料都在公司，肉爛在鍋里，按期交貨就行，管理粗放造成材料浪費(fèi)嚴(yán)重。實行限額領(lǐng)料就是在事前和事中控制物料發(fā)放，使物料管理精細(xì)化、浪費(fèi)最小化。限額領(lǐng)料的好處顯而易見：減少車間在制物料；節(jié)省材料，減少浪費(fèi)；避免物料堆放雜亂和批次混淆，同時節(jié)省了現(xiàn)場空間。但管理總是要付出成本的，限額領(lǐng)料無疑會增加手續(xù)、降低效率，所以不是所有物料都適合限額領(lǐng)料。一般來講，用料品種比較固定而又需要多次領(lǐng)用的物料，以及價值較高，能數(shù)得清楚的物料應(yīng)采用限額領(lǐng)料。

限額領(lǐng)料存在的問題

經(jīng)過了解，在沒有實行限額領(lǐng)料前，計劃部門只要求車間到什么時間交多少貨，車間自己計算用料數(shù)量，他們往往一次就把今后兩三天的生產(chǎn)用料領(lǐng)出。實行限額領(lǐng)料后，計劃部門按次日一天的生產(chǎn)任務(wù)備料，車間一次只能領(lǐng)當(dāng)天的用料，無可否認(rèn)材料消耗得到了很大程度的控制，但生產(chǎn)中質(zhì)量異常等沒有真實反映，產(chǎn)品合格率沒有得到有效控制。這是因為：由于材料定額不準(zhǔn)，車間每次生產(chǎn)后往往會有一些余料，比如輔料油漆，日積月累形成車間小倉庫。遇到生產(chǎn)過程出現(xiàn)不良需再投料，車間就調(diào)用這個小倉庫中的物料。車間小倉庫庫存變動頻繁，計劃部門不易掌握，全憑車間自己上報，這就成為一個黑洞，也是個管理盲點。車間上報的產(chǎn)品合格率、工時利用率都很高，而過程中出現(xiàn)的質(zhì)量異常和追加投料卻沒有真實反映。即使上報，為了日后工作的配合，計劃部門又不能每次都給予車間處罰。另外，計劃部門要憑生產(chǎn)超領(lǐng)單和質(zhì)保部的判定意見做出是否允許超額領(lǐng)料的意見，而質(zhì)保部的判定意見總是顯得很滯后，這在噴漆噴涂線表現(xiàn)的尤為突出。不良品處理有降級、返工和報廢，如果需要返工，生產(chǎn)部讓計劃部安排返工計劃，而計劃部把返工計劃排下去時，又發(fā)現(xiàn)這批不良品不能返工，于是計劃常常被推倒重來。

解決限額領(lǐng)料問題的策略

從根本解決這些問題，可以從以下幾方面入手：1、修正材料定額，定額要能體現(xiàn)先進(jìn)合理的標(biāo)準(zhǔn)。上ERP后，系統(tǒng)在進(jìn)行MRP運(yùn)算的時候會自動顯示材料需求量和允許領(lǐng)用量。如果BOM用量、物料損耗率、采購寬量、提前期設(shè)置不合理，或沒有及時去維護(hù)，就會造成早采購、多采購或少采購、生產(chǎn)缺料等問題，數(shù)據(jù)不可靠系統(tǒng)就用不起來，上ERP就沒有意義。所以，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確是限額領(lǐng)料能否順利實施的前提，也是分析用料差異和提出改進(jìn)措施的依據(jù)。2、先清理、后取消車間小倉庫。多點庫存，對大家來講都安全，反正有地方放。于是，各環(huán)節(jié)都重復(fù)設(shè)置庫存緩沖，造成物料積壓和沉淀嚴(yán)重，也掩蓋了眾多管理問題，如計劃不周、采購不力、生產(chǎn)不均衡、質(zhì)量不穩(wěn)定等。車間小倉庫是造成不能真實反映生產(chǎn)異常情況，不能控制產(chǎn)品合格率的直接原因。生產(chǎn)過程質(zhì)量異常多是由來料不良和批次差異、設(shè)備異常、車間人為等原因造成，從管理角度來看，生產(chǎn)過程質(zhì)量異常和超額領(lǐng)料并不可怕，但要能夠如實反映出來，分析原因?qū)ΠY下藥，還要有責(zé)任追蹤和相應(yīng)的懲罰制度，否則成本差異會越來越大，造成管理失控。取消車間小倉庫，一切將大白于天下，生產(chǎn)再出現(xiàn)質(zhì)量異常需要再投料，只有去公司倉庫領(lǐng)料，填寫超額領(lǐng)料單，公司對生產(chǎn)過程就有了監(jiān)督和控制。取消車間小倉庫，如果生產(chǎn)在夜班出現(xiàn)異常急需領(lǐng)料，公司倉庫應(yīng)安排有人值班，這樣保證車間不停工下線，或順利切換其他生產(chǎn)任務(wù)。取消車間小倉庫，車間沒有緩沖庫存可以利用，這對采購提出了更高要求，原材料必須保質(zhì)保量，否則要去追究責(zé)任時，車間就會說是由于材料問題導(dǎo)致生產(chǎn)質(zhì)量異常。各負(fù)其責(zé)，分工明確，才能減少了部門間推諉扯皮的機(jī)會。3、設(shè)置半成品倉庫，車間上下工序間在制品禁止直接流轉(zhuǎn)。目前的情況是在制品堆放在戶外，當(dāng)然不會24小時看管，下道工序生產(chǎn)時自己去拉，上下工序間物料流轉(zhuǎn)雖然填寫物料流轉(zhuǎn)單，但交接數(shù)目不準(zhǔn)，無法精確控制。設(shè)置半成品倉庫后，物料集中放置集中管理，上道工序的產(chǎn)出品先辦理入庫，后道工序開工前再從這個半成品倉庫中領(lǐng)出，這樣物料出庫入庫登記清楚，各車間投入產(chǎn)出分得明白，杜絕物料挪用、浪費(fèi)、丟失等現(xiàn)象。目前有些物料特別是化工品，常常到了用時才知道已經(jīng)過了有效期，可以實行批次/序列號管理，實現(xiàn)物料先進(jìn)先出，避免形成呆滯。并且在erp系統(tǒng)里設(shè)置相應(yīng)的有效期到期提醒，這樣實時掌握物料狀態(tài)，物流各環(huán)節(jié)質(zhì)量可追溯。