采購組織制度

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將采購業(yè)務的一切交由一個人負責的小規(guī)模公司，無須采購的組織化。但是，公司一旦成長，規(guī)模一旦擴大，為了謀求業(yè)務有效率的營運，應使其成為獨立部門，向經(jīng)營者負責的組織。至于何種組織才有效率，應視公司的規(guī)模、地理條件、生產(chǎn)形態(tài)、采購數(shù)量、采購部門的業(yè)務范圍等而定，所以對甲公司為最佳者，未必就能適合乙公司。

論及采購的制度、組織的場合，無法避免的問題有以下兩個：
第一，集中采購或分散采購。
第二，獨立采購或業(yè)務部內(nèi)采購。
前者為做好采購制度應選擇何者，后者為采購部門應放在整個公司組織的哪個位置。

采購組織制度是指企業(yè)對采購工作的管理，究竟采取中央集權（Centrali-zation）方式的“集中制”，或是地方分權（Decentraliza-tion）方式的“分散制”，還是兼取分權與集權的混合（Consolidation）方式的“混合制”。當然，此種管理方式的決定，與該企業(yè)的規(guī)模、地理條件、產(chǎn)品種類等有密切關系。

1.集中制
集中制是將采購工作集中于一個部門辦理，達到極點時，總公司各部門、分公司及各工廠均無采購權。
（1）優(yōu)點
①集中采購可使數(shù)量增加，提高對賣方的談判力度，較易獲得價格折扣與良好服務。
②只有一個采購部門，因此采購方針與作業(yè)規(guī)則，比較容易統(tǒng)一實施。
③采購功能集中，減少人力浪費；便于人才培養(yǎng)與訓練；分工專業(yè)性使采購作業(yè)成本降低，效率提升。
④建立各部門共同物料的標準規(guī)格，可以簡化種類，互通有無，亦可節(jié)省檢驗工作。
⑤可以統(tǒng)籌規(guī)劃供需數(shù)量，避免各自為政產(chǎn)生過多的存貨，各部門過剩物資亦可相互轉(zhuǎn)用。
（2）缺點
①采購流程過長，延誤時效；零星、地域性及緊急采購狀況難以適應。
②非共同性物料集中采購，并無數(shù)量折扣效益。
③采購與使用單位分離，采購績效較差。例如規(guī)格確認，物品轉(zhuǎn)運等費事耗時。
（3）適用狀況
①企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模不大，采購量值均小，全公司只要一個采購單位來辦理，即可充分滿足各部門對物品或勞務的需求。
②企業(yè)各部門及工廠集中一處，采購工作并無因地制宜的必要；或采購部門與需用部門雖非同處一地，但因距離亦非遙遠，通信工具相當便捷，采購工作集中由一單位辦理，尚不至于影響需求時效。
③企業(yè)雖有數(shù)個生產(chǎn)機構(gòu)，但是產(chǎn)品種類大同小異，集中采購可以達到“以量制價”的效果。


2.分散制
將采購工作分散給各需用部門分別辦理。這種制度通常適用于企業(yè)規(guī)模較大、工廠分散較廣區(qū)域的企業(yè)。此類企業(yè)如果采用集中制，則容易產(chǎn)生采購上的遲延，且不易應付緊急需要，而購、用部門的聯(lián)系相當困難，采購作業(yè)與單據(jù)流程顯得漫長復雜。

除了前述地理因素造成采用分散制的理由外，若散布各地的工廠在生產(chǎn)設備、貯藏設施、社區(qū)的經(jīng)濟責任等方面具有獨特的差異性時，亦以采用分散制較為適宜（參見下面實例）。

【實例】
某百貨公司組織系統(tǒng)圖（分散采購制度）

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