IT外包專家出謀劃策 總結(jié)最佳實踐

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企業(yè)如何選擇服務提供商，如何計劃，采取何種度量來保障成效符合預期，帶著這些問題，記著采訪了某外包專家，專家根據(jù)自己與客戶的經(jīng)驗總結(jié)了13條建議，為CIO出謀劃策。

1. 建立明確的目標

外包失敗往往是因為從一開始就沒有做好完善的規(guī)劃。許多公司在外包上都缺乏實踐經(jīng)驗，外包活動所牽涉的不僅是IT和財務部門，也會對公司中其它所有部門產(chǎn)生不同的影響。

2. 尋找一家適合你公司的提供商

外包服務提供商所了解的不應只是如何實施，而且還必須兼容公司文化和商業(yè)目標，并具備相應的經(jīng)驗、溝通技巧與工作方式。他將成為你企業(yè)中的一部分，因此需要像員工一樣能夠融入你的環(huán)境中。

3. 立足長遠

參與者通常都會迷失在細節(jié)里而失去了遠見。他們?yōu)榱颂婀竟?jié)省資金，往往只側(cè)重于報價的高低、回報的多少、合約條款等，而忽略了長期成效才是商業(yè)持續(xù)運營的基礎。

4. 交付成效是重點

外包交付后的成效才是根本點，而許多公司都把簽署合約當作了終點。結(jié)果在交付過程中，從發(fā)起人到執(zhí)行團隊都在不同程度上忽略了種種細節(jié)的到位，最終影響了成效。

5. 改變對IT的態(tài)度

不要把IT當作一個成本中心，而是把它看作一個價值中心。這種觀念的轉(zhuǎn)變能幫助你明確哪些功能對商業(yè)是關鍵，并從一開始就了解需要外包些什么。

6. 進行正確的溝通

確保服務提供商了解項目規(guī)格，并盡可能的細節(jié)化與精確化。當你把IT功能分配到企業(yè)外部后，就需要進行大量的協(xié)作和反復的溝通，有時這些溝通甚至比在公司內(nèi)部的還要多。

7. 預估回報

如果你給外包商的成本壓力太大，那也會帶來負面效果，比如他們會使用較差的資源來節(jié)省成本。

8. 派員常駐

如果可能的話，申請預算來派員常駐在服務提供商處。作為客戶，需要了解外包活動的第一手資料。而且派員常駐也能讓企業(yè)與外包商保持暢通的聯(lián)系。

9. 維持責任

外包并不意味著CIO放棄了責任。你依然要對所有的結(jié)果負責，因此，CIO應當積極參與過程，并有效管理外包商。

10. 獲取C層管理人員的支持

確保取得高級管理人員的支持，比如CIO或CEO。不要將所有事情都委托給中層管理人員。

11. 選擇正確的外包項目

在很多情況下，外包決策都是基于錯誤的選擇。比如IT想要脫手一些職能與工作，因此計劃將那些東西外包。真正的外包內(nèi)容應當是基于公司的目標。如果公司的主要目標是“節(jié)流”，那就從成本消耗最多的應用入手。

12. 在外包前先進行整理

公司往往都傾向于把自己的問題一股腦地丟給外包商，然后又對所獲成效不盡人意而頗多微詞。試想一下，如果公司自己都沒有將系統(tǒng)做正確，那又如何預期外包商能做好它呢?而從外包商的角度來說，由于他們不了解你的公司歷史、文化和商業(yè)內(nèi)容，因此很難按照你的標準去判斷什么是“正確的”。公司應自己部署新的系統(tǒng)，然后外包給某廠商來運營和維護。

13. 采取正確的SLA度量

由于IT部門通常都不擅于收集度量，因此他們會犯下一些錯誤，其中最大的錯誤或許就是盲目接受外包商的SLA(服務等級協(xié)議)。

另外，SLA績效度量也要與客戶滿意度調(diào)查結(jié)合使用。這能向企業(yè)表明是否采用了正確的SLA。如果廠商實現(xiàn)了服務等級協(xié)議上的所有要求，但客戶卻依然不滿，那就表示CIO測量了錯誤的東西。（IT專家網(wǎng)）