采購管理的誤區(qū)

　　采購、外協(xié)工作在企業(yè)運(yùn)營中地位十分重要，它的影響往往最直接、最明顯地反映到成本、質(zhì)量上，對于工程公司、商貿(mào)公司等企業(yè)由于采購、外協(xié)的比重大，采購管理的意義就更加重大了。然而，根據(jù)對幾家不同類型、不同性質(zhì)的企業(yè)的調(diào)研和管理咨詢，目前不少企業(yè)的采購都存在管理的誤區(qū)，有些幾乎已成通病。

　　采購只要保證“貨比三家”就行了

　　很多企業(yè)的管理者認(rèn)為管采購只要保證“貨比三家”就行了，通常都要求負(fù)責(zé)采購的工作人員申報(bào)采購方案時(shí)都要提供至少3家報(bào)價(jià)，管理者審批就看有沒有3家的比價(jià)，再選一個(gè)價(jià)格合適的（絕大多數(shù)時(shí)候是選價(jià)格最低的那一個(gè)）。這個(gè)辦法很簡單，在采購管理上，把這種采購方式叫作“詢價(jià)采購”或“選購”。但這樣的管理方法有沒有問題呢？有。而且問題還不少。其實(shí)，很多管理者都可能會發(fā)現(xiàn)“貨比三家”的方法經(jīng)常失靈：這3家是怎樣選出來的？中間的代理商算不算數(shù)？同樣類別的采購這次審批的3家和上次的3家是不是同樣3家？會不會有申報(bào)者通過操縱報(bào)價(jià)信息影響審批者決策的可能？為了防備這種可能，我們往往又要求采購工程師只提供客觀的報(bào)價(jià)而不能有任何主觀評價(jià)，結(jié)果上邊的問題依然存在，又屏蔽了可能有用的決策支持信息，還免除了申報(bào)者的責(zé)任。

　　為什么“貨比三家”還不管用？這并不是“詢價(jià)采購”方式本身的問題。問題的根本原因是沒有配套的合格供方管理機(jī)制。在這種情況下，采購的管理者最終簽字選擇供應(yīng)商，表面上擁有絕對的決策權(quán)，但由于采購人員可以自由詢價(jià)，從而擁有實(shí)際的決策權(quán)。這種管理模式不改變，無論怎樣“貨比三家”都是徒勞的。

　　解決這個(gè)問題的關(guān)鍵是要給采購人員的詢價(jià)活動圈定一個(gè)范圍，這就是“合格供方評審”。“合格供方評審”本是質(zhì)量管理的概念，但從更廣義和實(shí)用的角度，就是管理者按照一個(gè)質(zhì)量、成本等方面的標(biāo)準(zhǔn)，劃定一個(gè)范圍。這個(gè)范圍可以由企業(yè)高層管理者直接決定，也可以由一個(gè)委員會決定。總之，采購執(zhí)行人員不能單獨(dú)決定這個(gè)范圍，也不能跳出這個(gè)范圍活動，并要對每次采購活動中這個(gè)范圍內(nèi)的決策支持信息負(fù)責(zé)。

　　招標(biāo)“一招就靈”

　　招標(biāo)的采購方式給人以客觀、公平、透明的印象，很多管理者認(rèn)為采取招標(biāo)方式，可以引入競爭，降低成本，也就萬事大吉了。但有時(shí)候招標(biāo)也不是“一招就靈”。為什么要招標(biāo)？什么情況下該招標(biāo)？還有什么情況可以采用更合適的采購方式？這涉及到采購方式選擇的問題。目前，常用的采購方式有很多。常用的主要有：招標(biāo)采購、競爭性談判、詢價(jià)采購、單一來源采購等。

　　招標(biāo)：除了最終用戶及相關(guān)法規(guī)要求必須實(shí)行招標(biāo)的情況以外，在對采購內(nèi)容的成本信息、技術(shù)信息掌握程度不夠時(shí)，最好采用招標(biāo)的方法，目的之一是為了獲得成本信息、技術(shù)信息。

　　競爭性談判：招標(biāo)時(shí)，我們可能會遇到這樣的情況：或者投標(biāo)人數(shù)量不夠，或者投標(biāo)人價(jià)格、能力等不理想，有時(shí)反復(fù)招標(biāo)還是不成，是否繼續(xù)招標(biāo)，很是讓人苦惱——招也不是，不招也不是。其實(shí)，這時(shí)候我們沒有必要非認(rèn)準(zhǔn)招標(biāo)不可，大可以采取“競爭性談判”的方式。競爭性談判的方法與招標(biāo)很接近，作用也相仿，但程序上更靈活，效率也更高一些，可以作為招標(biāo)采購的補(bǔ)充。

　　詢價(jià)采購（即選購）：對于我們已經(jīng)很好掌握了成本信息和技術(shù)信息的采購商品（包括物資或服務(wù)），并且有多家供應(yīng)商競爭，我們就可以事先選定合格供方范圍，再在合格供方范圍內(nèi)用“貨比三家”的詢價(jià)采購方式。

　　單一來源采購：如果我們已經(jīng)完全掌握了采購商品的成本信息和技術(shù)信息，或者只有一兩家供應(yīng)商可以供應(yīng)，公司就應(yīng)該設(shè)法建立長期合作關(guān)系，爭取穩(wěn)定的合作、長期價(jià)格優(yōu)惠和質(zhì)量保證，在這個(gè)基礎(chǔ)上可以采用單一來源采購的方式。

　　合理運(yùn)用多種采購方式，還可以實(shí)現(xiàn)對分包商隊(duì)伍的動態(tài)管理和優(yōu)化。比如，最初我們對采購內(nèi)容的成本信息、技術(shù)信息不夠了解，就可以通過招標(biāo)來獲得信息、擴(kuò)大分包商備選范圍。等到對成本、技術(shù)和分包商信息有了足夠了解后，轉(zhuǎn)用詢價(jià)采購，不必再招標(biāo)。再等到條件成熟，對這種采購商品就可以固定一兩家長期合作廠家了。反過來，如果對長期合作廠家不滿意，可以通過擴(kuò)大詢價(jià)范圍或招標(biāo)來調(diào)整、優(yōu)化供應(yīng)商或?qū)献鲝S家施加壓力。

　　檔案保存好，采購信息就都留下來了

　　在調(diào)研和咨詢過程中，有不少管理者很早就意識到采購管理存在問題，但苦于無力改進(jìn)或來不及改進(jìn)，于是要求相關(guān)人員把所有和采購相關(guān)的記錄、文件統(tǒng)統(tǒng)存檔，以待具備條件時(shí)分析信息、改進(jìn)工作。但實(shí)際上，從這些保存完好的采購檔案中，往往還是得不到充足有用的信息？甚至有很多必要的信息永遠(yuǎn)無法獲得了。這在很大程度上，就是由于采購工作過程不夠規(guī)范引起的。比如，規(guī)范的采購管理要求在詢價(jià)時(shí)供應(yīng)商應(yīng)對不同規(guī)格型號的設(shè)備單獨(dú)報(bào)價(jià)，但采購人員往往把不同規(guī)格型號的設(shè)備打包，有時(shí)甚至把不同類型的設(shè)備打包詢價(jià)，每次打包的方法和數(shù)量都不一樣。這樣一來，歷次詢價(jià)信息無法落實(shí)到具體產(chǎn)品，無從比較，在管理者決策時(shí)還是無法判斷本次采購價(jià)格是高是低。

　　可見，采購工作過程管理的改進(jìn)和采購信息的收集是相互影響的，要改進(jìn)采購管理還是要及早，想把資料先存下來等有條件了再談改進(jìn)，往往是到了想起改進(jìn)采購管理的時(shí)候，相關(guān)的信息缺失就已經(jīng)很嚴(yán)重了。

發(fā)布：2007-04-16 15:17 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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