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利潤源泉：戰(zhàn)略性采購

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購部門與業(yè)務部門緊密合作，從戰(zhàn)略層面為公司貢獻價值，節(jié)約成本；考慮總成本概念而不只是價格；必須具有相應的人才和組織架構(gòu)做支撐。

物價上漲是2008年中國經(jīng)濟的主旋律，加上全球金融危機導致的外部市場需求萎縮，從而企業(yè)在銷售端提升經(jīng)營業(yè)績存在巨大困難，采購端便理所當然成為企業(yè)業(yè)績的關(guān)鍵源泉。

實踐要點：采購部門與業(yè)務部門緊密合作，從戰(zhàn)略層面為公司貢獻價值，節(jié)約成本；考慮總成本概念而不只是價格；必須具有相應的人才和組織架構(gòu)做支撐。

代表企業(yè)：聯(lián)想、亞新科等。

鋼材、煤炭、原油……原材料價格的一路上漲貫穿了整個2008年，今年工業(yè)品出廠價格（PPI）同比上漲最高的月份是7月，同比上漲10％，創(chuàng)下12年的新高，隨后幾個月PPI略有回落，但是漲價已經(jīng)毫無疑問成為今年的主旋律，也讓今年的冬天變得尤其寒冷。相應地，如何降低采購的成本也就成為企業(yè)在過冬中必須考慮的重要問題。

麥肯錫的調(diào)查顯示，在購買商品和服務上的支出可以占一個企業(yè)總成本的70%，因此，企業(yè)的領導者很早就清楚，采購的改進可以直接改善企業(yè)盈虧狀況。相比于辛辛苦苦去開發(fā)新市場和新產(chǎn)品，從采購上入手來控制成本，更加易行。而成本的控制和壓縮本身就是給企業(yè)創(chuàng)造利潤。

不過如果一個企業(yè)只想減少5%的總開支，或許不難，但是如果一個企業(yè)想每年都降低5%的成本，則困難得多，需要卓越的戰(zhàn)略采購能力。

要考慮總成本而不只是價格。戰(zhàn)略采購涉及一個總成本的概念，它是以最低總成本建立服務供給渠道的過程。很多企業(yè)在采購時將注意力集中在價格上，企業(yè)要轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略采購，需要考慮的是采購總成本，而不只是價格，也就是要考慮由采購活動所導致的所有支出。

中國物流與采購聯(lián)合會采購與供應鏈管理專業(yè)委員會常務副主任王大勇提醒企業(yè)，除了價格，還有以下這些因素都會影響到采購的總成本。一是質(zhì)量，質(zhì)量的高低會帶來采購方在質(zhì)量抽檢上的變化，質(zhì)量合格率高，抽檢率小，而且后來產(chǎn)生的質(zhì)量問題也少，導致生產(chǎn)的間接損失也會變小。所以質(zhì)量的變化就會帶來成本的變化。

二是交貨期。交貨期有長有短，會帶來庫存的變化。交付期越長，采購方就要儲備越多的原材料庫存或安全庫存，交付期越短，需要的儲備量就越少，這些會影響到庫存成本。

第三，一些固定資產(chǎn)的采購，用總成本來考慮就更加重要。比如買個設備回來，在它的生命周期里，需要培訓，維護維修，還有處置，或者升級，這些都會產(chǎn)生成本。那么在采購這類設備的時候，在把未來可能產(chǎn)生的成本都要估算進去。另外，采購的流程也會帶來成本的變化，通過流程再造、電子化采購等方式優(yōu)化流程，也會帶來總采購成本的降低。

要有采購人才和組織架構(gòu)的支持。戰(zhàn)略采購既然涉及到質(zhì)量、交貨期、過程中的維護等等，那么必然涉及到企業(yè)的方方面面，也就要求采購人能能夠與企業(yè)各部門進行有效的合作。但是對中國企業(yè)來說，要步入戰(zhàn)略采購的階段，當務之急是解決人才不足的問題，進行采購人才的培養(yǎng)和采購組織的建設。

據(jù)王大勇介紹，由于國內(nèi)還沒有采購專業(yè)的學歷教育，采購經(jīng)理人大多是經(jīng)驗型的，只是靠經(jīng)驗的積累來進行采購工作。還有個特點就是流程型，很多采購經(jīng)理人在采購中只會一種工作，有的人就是挖掘供應商，更多的人主要做訂單管理，他們整體構(gòu)架能力很弱。

而且還有一個是職業(yè)道德問題，采購業(yè)內(nèi)有個說法叫內(nèi)部人控制，采購部的負責人在私營企業(yè)里一般是企業(yè)家的親戚。在別的類型的企業(yè)里，一般是企業(yè)管理者的嫡系或親信。采購工作基于人的信任而不是系統(tǒng)的堅實，這給企業(yè)的長期發(fā)展帶來隱患。

要想達到戰(zhàn)略采購目標，這些都需改變。麥肯錫的研究發(fā)現(xiàn)，一流的企業(yè)首先是聘用對重要的支出門類有深刻理解的人才，通過顯示出偏愛雇用專家的強烈傾向，這些企業(yè)可改進采購在內(nèi)部業(yè)務單元中的可信度并營造一種培育協(xié)作的環(huán)境。

聯(lián)想的高級副總裁兼首席采購官喬松曾表示，要在聯(lián)想的采購部門取得成功，必須對這個行業(yè)非常了解，還要非常了解他們所管理的特定商品，不管這個商品是液晶顯示器還是塑膠制品，當然他們還必須具備杰出的談判技能和敏銳的直覺。“為幫助采購人員開發(fā)這些技能，我們創(chuàng)造出各種機會讓他們聚集到一起相互學習。例如，我們在運用商品采購策略時，不是按照一個個商品來分別進行，而是讓管理各種商品的主管們聚集到一起，以便他們能夠從同事那里獲得啟發(fā)，并將所獲運用于自己的實際工作。”

曾在IBM中國擔任采購經(jīng)理的資深采購專家謝勤龍，還提醒中國公司，采購應該有相應的組織架構(gòu)，這個組織是覆蓋整個集團的，它和財務部門、生產(chǎn)部門、銷售部門來協(xié)調(diào)。而設立首席采購官，就是從組織上進行保證的一個重要方式。

從事務性向?qū)I(yè)性，從被動服務到主動協(xié)作。在人才問題得到解決后，采購的職能就能從狹義的事務性工作，向更有價值的專業(yè)性工作轉(zhuǎn)變。

目前大多數(shù)公司的采購人員把大量時間放在事務性而不是專業(yè)性工作上。比如做很多文件，處理文檔，這也是需要的，但不是增值活動。增值活動是要做專業(yè)性的活動。采購人員用具備的知識在采購中發(fā)揮更大的作用，與研發(fā)、銷售、營銷等部門進行更密切更主動地互動，而不再是被動地執(zhí)行采購活動。

比如在產(chǎn)品研發(fā)的時候，采購部就可以參與進去，給研發(fā)部提供足夠的外部供應市場的數(shù)據(jù)，供應市場的信息，或者在組件上的選擇上提供一些傾向性的建議。不同的組件采購成本會差很多，而且可能供應市場的走勢都不一樣。這個事情沒做好，后面就會引起連鎖反應。

著名的汽車零部件生產(chǎn)商亞新科以前有一種電機設計，用的鐵和銅很多，后來這種設計改變了，新的設計用的銅比以前減少了30%，這樣雖然銅的價格上漲了很多，但總的采購量和采購數(shù)額就降低了。這樣的工作，實際上采購的領導就是可以介入和給出建議的。

再比如根據(jù)麥肯錫的報道，在一家快餐連鎖企業(yè)，采購人員與銷售部門合作設計了一種方法，巧妙地動態(tài)調(diào)整消費者可看到的菜單內(nèi)容。比如在某星期，采購的蝦比牛肉便宜，銷售人員可以快速地調(diào)整菜單上產(chǎn)品的排列，明顯突出蝦類菜的特色，從而根據(jù)條件的變化直接影響客戶需求。這種方法使得這家連鎖企業(yè)將利潤最大化，并降低了主要原料供應中斷的風險。

那么采購部門與各個部門如何協(xié)調(diào)來降低成本呢？謝勤龍認為，一要管好采購與銷售、預算、財務之間的關(guān)系。采購遇到的很大問題是在銷售的壓力下生存。銷售急著要某東西，采購花了很大代價空運進來，但是可能過一個月東西還在庫房里放著。銷售因種種原因沒簽合同。

二就是公司要管理好產(chǎn)品規(guī)格。很多公司產(chǎn)品規(guī)格太齊全了，規(guī)格一多，每種采購的量就下降了，采購的成本也加大。有一個中型企業(yè)，一年銷售額不超過10個億，它有120多個規(guī)格的產(chǎn)品，實際上每年銷售超過3,600件，也就是每種每天賣10年以上的，大概不超過30種。

第三是協(xié)調(diào)好銷售需求，銷售總希望什么時候要什么時候有，所以他會盡可能地要，因為對銷售沒有庫存績效考核。有的公司銷售額翻一倍，但庫存翻2.5倍，這說明銷售的需要沒有計劃好。

降低采購價格的幾種戰(zhàn)略模式。王大勇為中國公司提供了幾種可以降低采購價格的模式。一是集中采購，通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。相當于以前很多需要是分散到每個部門里去執(zhí)行的，現(xiàn)在集中起來面對供應商，在采購過程里會面臨更大的優(yōu)勢。

二是戰(zhàn)略庫存，由于原材料價格上漲，各個環(huán)節(jié)的供應商對價格上漲也有種預期，中間商預期上漲會開始屯貨，這會助長價格繼續(xù)上漲，采購方也可以借助這種模式進行戰(zhàn)略庫存的儲備。通俗說就是貨物的屯積，這在一定意義上也可以規(guī)避價格的劇烈震蕩帶來的風險。

三是期貨。對一些貴重金屬有色金屬，關(guān)鍵的糧食來說，很多企業(yè)在進行業(yè)務運作的時候，在前期會跟客戶簽固定價格的合同，但是交貨期橫跨一年的時間，訂單分批交貨。可以用期貨交易的方式來平抑過程中的成本變化。

第四種是集成采購供應商，這個供應商將一些小的訂單集中起來，再和外部的大供應商進行談判，會得到一個實惠的價格。這種采購尤其是在對外采購和國際采購的時候顯得更有價格，因為國內(nèi)的很多企業(yè)以內(nèi)部的供應市場為主，對外部采購一是不熟，二是訂單量太小，甚至達不到客戶的最小銷售批量。買方如果和這樣的供應商做業(yè)務上的協(xié)作，會帶來成本的降低。

發(fā)布：2007-04-16 15:18    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]

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