ERP績效評價推動企業(yè)管理創(chuàng)新

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全員勞動生產(chǎn)率是反映企業(yè)綜合能力的一個關(guān)鍵指標。由于我國企業(yè)現(xiàn)在自主創(chuàng)新能力差，難以研究出具有高附加值的產(chǎn)品，因此要提高這個指標值的關(guān)鍵是要通過管理創(chuàng)新，減少中間環(huán)節(jié)的投入和企業(yè)員工數(shù)量。

信息準確率和信息及時率是反映企業(yè)信息資源利用的主要指標。如何確保信息的準確和及時，這個問題又與企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程，以及管理人員的素質(zhì)與能力有關(guān)。

企業(yè)創(chuàng)新比率和專業(yè)培訓(xùn)比率這兩項指標是整個績效評價指標中的關(guān)鍵指標，不僅從根本上反映了我國企業(yè)應(yīng)用ERP的戰(zhàn)略目標，構(gòu)建績效評價體系的基本思想和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。顯然創(chuàng)新越多，范圍越大，深度越深，其指標值就越高。對于ERP專業(yè)培訓(xùn)，僅有ERP相關(guān)原理和應(yīng)用方法，以及IT技術(shù)方面的知識培訓(xùn)是遠遠不夠的，應(yīng)該增加MBA的一些課程和知識。否則必將從根本上影響我國企業(yè)ERP應(yīng)用戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

關(guān)于績效評價指標權(quán)重的設(shè)置，市場銷售占16%，生產(chǎn)運作占14%，財務(wù)成本占12%，資產(chǎn)營運占10%，發(fā)展能力占10%，信息資源占8%，創(chuàng)新學(xué)習(xí)占30%?？梢妱?chuàng)新學(xué)習(xí)的必要性和重要性。

下面討論兩個應(yīng)用案例。這些案例既說明在ERP應(yīng)用過程中，企業(yè)立足于管理創(chuàng)新和引入模式與流程重組的必要性和緊迫性;又說明ERP應(yīng)用目標量化和開展實施績效評價工作的可行性和必要性。

某機械企業(yè)表面來看存在原材料短缺，零配件不配套，生產(chǎn)作業(yè)計劃準確率不高等實際問題，深層次分析是由于每年采購的原材料有30-40%是次品所引起的。此時，我們僅用ERP軟件和信息技術(shù)來解決這個問題是不行的。必須引入模式和流程重組，與供應(yīng)商形成長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，同時要加強企業(yè)內(nèi)部管理，特別是貨物入庫驗收管理。

某機械企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理難度大，資源不能優(yōu)化配置，勞動生產(chǎn)率低，深入分析是該企業(yè)產(chǎn)品種類，規(guī)格多(上萬個品種規(guī)格)，市場不專注，難以形成大批量生產(chǎn)所致。解決問題的思路是在ERP應(yīng)用過程中同步加強市場營銷分析，優(yōu)化營銷模式，關(guān)注國內(nèi)幾大行業(yè)的大客戶，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，做專做強。

上述問題正說明中國企業(yè)缺乏有效管理這個根本問題。其中有些問題是可以通過ERP應(yīng)用直接解決的，有些問題必須是在ERP應(yīng)用過程中同步或提前引入業(yè)務(wù)模式重組，以求標本兼治，全面解決。

全員勞動生產(chǎn)率是反映企業(yè)綜合能力的一個關(guān)鍵指標。由于我國企業(yè)現(xiàn)在自主創(chuàng)新能力差，難以研究出具有高附加值的產(chǎn)品，因此要提高這個指標值的關(guān)鍵是要通過管理創(chuàng)新，減少中間環(huán)節(jié)的投入和企業(yè)員工數(shù)量。

信息準確率和信息及時率是反映企業(yè)信息資源利用的主要指標。如何確保信息的準確和及時，這個問題又與企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程，以及管理人員的素質(zhì)與能力有關(guān)。

企業(yè)創(chuàng)新比率和專業(yè)培訓(xùn)比率這兩項指標是整個績效評價指標中的關(guān)鍵指標，不僅從根本上反映了我國企業(yè)應(yīng)用ERP的戰(zhàn)略目標，構(gòu)建績效評價體系的基本思想和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。顯然創(chuàng)新越多，范圍越大，深度越深，其指標值就越高。對于ERP專業(yè)培訓(xùn)，僅有ERP相關(guān)原理和應(yīng)用方法，以及IT技術(shù)方面的知識培訓(xùn)是遠遠不夠的，應(yīng)該增加MBA的一些課程和知識。否則必將從根本上影響我國企業(yè)ERP應(yīng)用戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

關(guān)于績效評價指標權(quán)重的設(shè)置，市場銷售占16%，生產(chǎn)運作占14%，財務(wù)成本占12%，資產(chǎn)營運占10%，發(fā)展能力占10%，信息資源占8%，創(chuàng)新學(xué)習(xí)占30%。可見創(chuàng)新學(xué)習(xí)的必要性和重要性。

下面討論兩個應(yīng)用案例。這些案例既說明在ERP應(yīng)用過程中，企業(yè)立足于管理創(chuàng)新和引入模式與流程重組的必要性和緊迫性;又說明ERP應(yīng)用目標量化和開展實施績效評價工作的可行性和必要性。

某機械企業(yè)表面來看存在原材料短缺，零配件不配套，生產(chǎn)作業(yè)計劃準確率不高等實際問題，深層次分析是由于每年采購的原材料有30-40%是次品所引起的。此時，我們僅用ERP軟件和信息技術(shù)來解決這個問題是不行的。必須引入模式和流程重組，與供應(yīng)商形成長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，同時要加強企業(yè)內(nèi)部管理，特別是貨物入庫驗收管理。

某機械企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理難度大，資源不能優(yōu)化配置，勞動生產(chǎn)率低，深入分析是該企業(yè)產(chǎn)品種類，規(guī)格多(上萬個品種規(guī)格)，市場不專注，難以形成大批量生產(chǎn)所致。解決問題的思路是在ERP應(yīng)用過程中同步加強市場營銷分析，優(yōu)化營銷模式，關(guān)注國內(nèi)幾大行業(yè)的大客戶，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，做專做強。

上述問題正說明中國企業(yè)缺乏有效管理這個根本問題。其中有些問題是可以通過ERP應(yīng)用直接解決的，有些問題必須是在ERP應(yīng)用過程中同步或提前引入業(yè)務(wù)模式重組，以求標本兼治，全面解決。(techtarget)