金招牌里的IT份量

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信息系統(tǒng)幫助鉅全進入了全球汽車商的供應鏈條中。

“為美國3大汽車公司配套，是我30多年前創(chuàng)立公司時就有的夢想。只有進入這3大廠商的配套體系，我們才能樹立自己的品牌，才能不斷保持與整車廠技術的同步提升，才能避免企業(yè)短壽的厄運?！?005年12月，鉅全集團董事總經(jīng)理薛玉田的夢想終于成真，鉅全集團通過了福特的Q1認證。Q1是福特面向零配件配套商的一套準入考核認證體系，通過Q1就意味著獲得了福特一級供應商的資格。

成為福特一級供應商將近1年，鉅全果然像薛玉田所夢想的那樣 —— 企業(yè)規(guī)模和品牌近乎質(zhì)變地躍上了一個全新的臺階，這些變化都歸因于Q1帶來的“招牌”效應。

薛英哲：如果沒有引入合適的信息化管理，就不可能通過Q1 認證

30多年前，誕生于中國臺灣的鉅全，是靠制造發(fā)動機活塞起家的。1991年，它在福州建廠。最早，鉅全是為摩托車企業(yè)做配套生產(chǎn)；隨著低附加值產(chǎn)品行業(yè)的惡性競爭，活塞利潤逐漸趨薄，鉅全不得不增加高技術含量、高附加值的產(chǎn)品，以拯救自己。于是，從為摩托車企業(yè)配套到為內(nèi)地整車企業(yè)配套，它拓展開來。不過，像內(nèi)地大部分零配件同行一樣，它的日子過得并不輕松。2006年以前，它每年銷售額的同比增長不過區(qū)區(qū)二三百萬元人民幣，甚至更少。然而通過Q1后的2006年，情況卻發(fā)生了質(zhì)變，與2005年相比，2006年鉅全的銷售額增長了1億元人民幣。其中，出口產(chǎn)品占銷售總額的50%，而2005年這個數(shù)字只有30%。

“現(xiàn)在，越來越多的世界500強企業(yè)及其在國內(nèi)的OEM廠商來找我們配套，比如通用?！?說這話時，薛玉田的兒子、鉅全集團副總經(jīng)理薛英哲下意識地挺直了腰桿，“他們一看到你通過了Q1，就認為既然福特都認可你，你就不會有什么大問題了?！比缃竦拟犎皇敲χ矣唵危窃谟唵卫锾暨x符合自己戰(zhàn)略要求的產(chǎn)品，“不理想的訂單全被推掉了”。其中，為克萊斯勒300C供應的搖臂，就是被老薛父子倆挑選出來的戰(zhàn)略性主力產(chǎn)品。目前，這個產(chǎn)品已經(jīng)完全取代活塞成為鉅全單品營業(yè)額的最大者。2006年1年，它與另兩個搖臂產(chǎn)品一起為鉅全貢獻了1億元的銷售額，占其總額的20%。

可見，Q1的“招牌”效應之大。然而，能享用到這個效應的中國企業(yè)（合資企業(yè)除外）卻很少，因為通過Q1是個艱苦的過程，鉅全前后花了3年時間。不過，薛家父子認為，能通過Q1認證，IT起到了關鍵作用。鉅全的IT領導工作由小薛全權負責。學機械出身的小薛，后來轉(zhuǎn)到美國專攻市場營銷，于1997年來到福州鉅全。

“如果沒有引入合適的信息化管理，就不可能通過Q1認證?！睘榱吮磉_感激之情，薛家父子在2006年4月12日，福特向鉅全授Q1旗幟的儀式上，特地請來了為它們提供管理咨詢的梯升咨訊公司及ERP供應商QAD。

沒有IT就無緣Q1

福特的Q1對配套商在產(chǎn)品質(zhì)量、交貨物流、生產(chǎn)環(huán)境等環(huán)節(jié)都提出了很高的要求?？刂瞥杀?、保持價格優(yōu)勢是供應商最起碼要做到的；同時，還要在此基礎上保持產(chǎn)品質(zhì)量，并保證及時地按照福特指定的地點送貨。顯然，要滿足這一系列要求，沒有一套完整的IT管理系統(tǒng)，難以實現(xiàn)。因此，在Q1中有個必要條件——要求供應商必須應用erp系統(tǒng)。鉅全在2003年申請Q1認證的前1個月，才剛剛簽定購買了ERP產(chǎn)品，鉅全的ERP實施幾乎與Q1認證過程同時展開。憑借著“有好幾個資深經(jīng)理出身福特，對福特配套體系運作相對熟悉”，梯升咨訊被小薛請來做實施顧問。

在鉅全，ERP的實施與Q1認證過程幾乎同時開始，由兩個獨立的小組分別負責，而鉅全的幾個關鍵業(yè)務人員卻橫跨兩個小組，因此Q1對信息化的要求能立刻反映到ERP項目中。據(jù)鉅全IT經(jīng)理陳云描述，鉅全是把Q1的所有要求轉(zhuǎn)化為作業(yè)指導書，并形成一定的業(yè)務流程，ERP就是被用來固化并運行這些業(yè)務流程的。依照陳云的說法，如果沒有ERP這個工具，Q1的有些要求就根本實現(xiàn)不了，比如產(chǎn)品質(zhì)量控制、生產(chǎn)過程控制、準確報價和及時交貨等。

為福特供貨，鉅全必須在把產(chǎn)品次品率控制在幾個PPM（1PPM=百萬分之一）的前提下，要保證報價至少要便宜40%，由于物流從中還要刨掉20%~25%的價格空間，最后呈現(xiàn)給福特價格優(yōu)惠也就是百分之十幾。顯然，以往為內(nèi)地供貨時，它從來沒有遇到過這樣大的挑戰(zhàn)。為了應對這個挑戰(zhàn)，他們在EPR系統(tǒng)中增加了對產(chǎn)品不良率的控制。鉅全產(chǎn)品從毛坯變成成品要經(jīng)過鑄造、熱處理、機加工等諸多環(huán)節(jié)，而對不良率的控制就是面向整個過程進行質(zhì)量監(jiān)控。無論哪個環(huán)節(jié)發(fā)生問題，系統(tǒng)都會反饋出來，之后相關修理、改善等手段便會適時切入。通過系統(tǒng)控制，鉅全不僅確保了產(chǎn)品質(zhì)量達標，還能避免浪費。那些在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)的不良產(chǎn)品，不會繼續(xù)沿著加工流程走下去，而是會被返回，作為材料重新利用，以節(jié)省原料和加工成本。經(jīng)過如此控制，鉅全供給福特的產(chǎn)品1年多來一直都保持著0PPM的記錄——沒有一件次品。目前，這樣的供應商在福特Q1的供應商里僅此一家。

ERP系統(tǒng)為鉅全的Q1資格還做出了另一個突出貢獻——準確而及時的報價。事實上，準確報價對中國大部分汽車零部件供應商而言，都是一件棘手的事。2004年，前福特全球采購中國區(qū)負責人就曾說過，中國供應商的報價大都錯誤百出，這也是中國企業(yè)很難進入福特采購體系的主要原因之一。以前，鉅全也是依靠人工匯總來自工藝、設計等不同部門的價格，最后再制定出一個報價。那時，完成這樣的報價往往需要1周，而且很難保證準確性。現(xiàn)在，它們的報價都來自信息系統(tǒng)，報價數(shù)值都是由成本師利用系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)測算出來的。比如，某產(chǎn)品的現(xiàn)場不良率超過10%，那么報價中的利潤值就會減掉這個數(shù)。現(xiàn)在，鉅全對一個產(chǎn)品的報價只需半天。信息系統(tǒng)不止能報價，還能控制成本，這一功能尤其令老薛自豪，“管理企業(yè)，最重要的就是成本，錢是怎么賺的，本是怎么賠的，我們在ERP系統(tǒng)中都能一目了然”。

2008年，福特要求其Q1供應商跟它能實現(xiàn)EDI通信，而鉅全現(xiàn)在就能達到這個要求。與福特之間用EDI通信，鉅全保證了交貨的及時與準確性。福特對鉅全的定貨要求每3個月發(fā)一次，其中包括每月、每周、每天的產(chǎn)品需求。鉅全則根據(jù)這一定貨計劃，進行排產(chǎn)、制造，并按時交貨。每發(fā)出一批貨，鉅全就用EDI與福特聯(lián)系一次。一般12分鐘左右，鉅全就能得到對方的反饋。

為Q1加分的IT策略

選擇QAD，對鉅全申請福特Q1是加分之筆。對于這一點，小薛很得意。福特自己就用QAD系統(tǒng)，它也非常希望配套廠商選擇這個系統(tǒng)，福特中國的一個采購人員就曾公開表達過這個意思。不過，這個加分之作不是誰都可以實現(xiàn)的。小薛認為，ERP系統(tǒng)之所以能幫助鉅全成為出色的福特一級供應商，主要應該歸因于企業(yè)的管理內(nèi)功達到了一定的水平。

事實上，小薛的這個認識來自他的親身教訓。他在鉅全曾經(jīng)3次試圖引進所謂的ERP系統(tǒng)，但均以失敗告終。最初的兩次，他們都是沖著報表數(shù)字化的管理思路做的。第一次，他們從臺灣請來一個專門編寫程序的人；第二次又請來了福州大學計算機系的教授編寫程序。前兩次的失敗，他們只是簡單地歸結為程序太大，一個或幾個人做不過來。于是，第三次，他們請了臺灣一個編過物流程序的公司帶著雛形的ERP產(chǎn)品到鉅全，進行個性化開發(fā)定制——鉅全對業(yè)務怎么說，他們的軟件就怎么寫。最終，這個項目也因過分遷就鉅全手工管理的思路而徹底失敗。

伴隨著ERP的三起三落，小薛來鉅全已經(jīng)5年了。期間，幾經(jīng)折騰，盡管信息化沒有全面展開，但信息化的種子卻灑落在管理者的操作中，“至少那些成天跟機床打交道的高層開始觸摸計算機了”。薛家父子也開始探究，“信息化管理到底應該怎樣進行？”這時，已經(jīng)到了2002年，鉅全的管理水平也經(jīng)歷了一定的量變。

為了實現(xiàn)老薛創(chuàng)業(yè)時的夢想，鉅全一直在進行各種夠得著的努力：1996年，福州鉅全就通過ISO9002的認證；隨后，ISO9000、TS16949、ISO14000、6δ、5S等，只要能幫助自己擺脫管理“貧困”的標準認證，鉅全都不惜代價實施、去通過。來自客戶的檢查，也被鉅全看成免費的管理咨詢。鉅全在內(nèi)地有300家客戶，每年這樣的免費咨詢多不勝數(shù)?！拔覀兪冀K認為，只要每年都在持續(xù)改進，總有一天我們會達到國際水平。”而到2002年、2003年時，他們在管理思路上，距離給福特配套的門檻已經(jīng)相差不遠了。就在這時，經(jīng)歷了幾番信息化挫折后，他們意識到要引入一個專業(yè)的、成熟的ERP產(chǎn)品?！拔覀円ミm應人家產(chǎn)品的條條框框，要跟著先進的管理模式走，才能快速提高。”

然而，選擇什么樣的ERP產(chǎn)品，跟著誰走？那時，不少臺資企業(yè)都選擇了臺灣的一家ERP產(chǎn)品，就在薛家父子也把目光聚焦到那個產(chǎn)品上時，他們遇到了梯升咨訊。經(jīng)過梯升咨訊管理總監(jiān)唐明的兩天管理“洗腦”后，薛家父子發(fā)現(xiàn)自己險些再次誤入“旁道”。

唐明曾經(jīng)在福特美國、歐洲、中國從事過12年的管理工作，對福特配套體系的運作非常熟悉。因此，在兩天的管理課上，唐明著重為他們講解了福特對供應商的管理模式及信息化在其中所起的作用。唐明讓薛家父子認識到，如果選擇臺灣那家IT廠商的ERP，只能是與福特等美國3大汽車廠商越走越遠，選擇QAD則不失為一個捷徑，因為為福特配套的很多零配件廠商都用QAD，比如偉士通、江森自控等。

而此后的1個月，他們獲準Q1認證申請，3年后則如愿以嘗獲得了Q1招牌。如今，這塊金字招牌正讓他們的品牌和企業(yè)規(guī)模發(fā)生著質(zhì)變。（CCW-IT經(jīng)理世界）