挖掘身邊的金礦（丘磐）

    *企業(yè)家的“系統(tǒng)思考”。企業(yè)家在考慮發(fā)展的同時，經(jīng)常不斷地回答以下五個問題：企業(yè)目前在向何處去？企業(yè)如何達到目的？企業(yè)達到目的需要什么？企業(yè)如何組織？企業(yè)如何檢測進程和更改進程？這五條對企業(yè)的定位具有很好的操作性。

    *鼓勵員工自我掌握人生。由于企業(yè)的利潤增長愈來愈依賴于技術和知識，對人的使用和管理及激勵就至關重要?，F(xiàn)在越來越多的人認識到優(yōu)秀員工的培養(yǎng)和流動對企業(yè)的重要性和嚴重性。但是與其在員工做出成績時給予及時的激勵，不如在企業(yè)中提供一個員工能夠設計自己生涯規(guī)劃的場所。

    *挑戰(zhàn)企業(yè)組織現(xiàn)有的思考模式。這種思考挑戰(zhàn)可能是對管理模式，也可能是對產(chǎn)品生產(chǎn)模式，甚至是對產(chǎn)業(yè)的看法。企業(yè)家要重視傾聽和鼓勵員工對管理模式和產(chǎn)品發(fā)表不同看法，不能把這些看成是自己在工作中遇到的“麻煩”。這些有益的沖突和矛盾可能就是創(chuàng)新之源。企業(yè)組織有一套員工反映意見和處理意見的機制和辦法，就比沒有這樣的機制和辦法的企業(yè)有更多的發(fā)展機會。

    *建立企業(yè)組織的共同遠景。這個“共同”是指企業(yè)家和普通員工共同擁有的遠景。為達到此目的，對企業(yè)家最低的要求是，要不斷建立一個清晰的、鼓舞人心的階段性企業(yè)目標，采用令大多數(shù)員工感到興奮的手段，指出達到目標的明確途徑。

    *促進企業(yè)團體學習?？梢钥紤]充分使員工能夠利用互聯(lián)網(wǎng)這個“知識平臺”；積極開展企業(yè)內(nèi)部培訓，為培養(yǎng)和開發(fā)人力資源度身定造課程，開發(fā)員工“專業(yè)性智力”；爭取建立一些吸收行業(yè)內(nèi)特有知識的專門渠道，包括：定期邀請行業(yè)內(nèi)權威人士來企業(yè)指導和交流；與科研機構和大學訂立合作項目等等；有條件的企業(yè)還可以考慮在國外設置窗口，收集行業(yè)技術動態(tài)和可行項目；委托國際著名咨詢公司提供企業(yè)管理方案等。

挖掘內(nèi)隱的知識

    所謂“內(nèi)隱的知識”，是指從有形媒體直接獲取的知識。內(nèi)隱的知識看不見，不易表達，多為主觀洞察力、直覺和預感性知識，這些知識植根于個人的行動和個人經(jīng)驗之中，也植根于個人對企業(yè)的理想、價值和感情上。這種內(nèi)隱的知識比外顯的知識更加“有用”，因為內(nèi)隱的知識反映了個人對市場的真正的判斷。美國麻省理工學院斯隆管理學院教授Eric von Hippel在1996年暑假對不同行業(yè)創(chuàng)新來源的調(diào)查顯示：在科學儀器設備制造業(yè)，來源于用戶的創(chuàng)新為77％，即此領域重大產(chǎn)品的創(chuàng)新幾乎與產(chǎn)品用戶直接和間接的反映有關。這些內(nèi)隱的知識必須靠有效的挖掘才能獲得，企業(yè)必須有一套挖掘企業(yè)內(nèi)“內(nèi)隱知識”的制度和模式。

    建立企業(yè)的知識平臺內(nèi)隱的知識必須依靠適當場合，在不同崗位人員之間的腦力激蕩下才能夠表達，這種表達是將內(nèi)隱的知識轉變?yōu)榭刹僮鞯耐怙@的知識的必經(jīng)階段。

    挖掘企業(yè)內(nèi)隱知識要做細致的制度設計與策劃工作，推進到企業(yè)組織創(chuàng)造這樣一個平臺上來，我們把其稱為“企業(yè)知識平臺”。在這個平臺上，由個人和企業(yè)整體創(chuàng)造新知識，將新知識傳播給整個企業(yè)組織，進而融入產(chǎn)品制造過程和產(chǎn)品服務過程。

    建立企業(yè)內(nèi)部的知識平臺的目標是：建立企業(yè)開放的獲取和應用知識的戰(zhàn)略環(huán)境，具體操作可以考慮以下幾點：

    *企業(yè)的知識公開，使企業(yè)所有員工能利用與本企業(yè)目標直接相關的知識。

    *企業(yè)保證員工在某地某時可以不費太多精力地獲得這些知識，并在企業(yè)內(nèi)部廣而告之。這需要企業(yè)創(chuàng)造條件，通暢企業(yè)知識傳播渠道。

    *企業(yè)不斷推動新知識的學習和研究開發(fā)。新知識的學習有多種方式，而且新知識不能只限于極窄的本專業(yè)領域，因為當今知識運用于實踐生產(chǎn)，無不是各方面知識整合集成的產(chǎn)物。企業(yè)應積極地利用社會的知識平臺，如互聯(lián)網(wǎng)等，把本企業(yè)的平臺建立在社會公共知識平臺的基礎之上。

    *要制定企業(yè)內(nèi)部的定期交流制度，有固定、優(yōu)雅的交流場所。我國知識分子不論在人文交流還是學術交流方面，均有一定“文人相輕”的傾向和被動性。因此，有制度規(guī)定的集中交流是必要的，這種群體的交流，有助于內(nèi)隱知識的外化和傳播，也有助于企業(yè)家獲得創(chuàng)新思想。

  以融合的手段挖掘內(nèi)隱的知識在內(nèi)隱知識的挖掘方法中，“融合”起著決定性作用。通過融合可以有目的把創(chuàng)新的復雜性甚至矛盾引入創(chuàng)新過程，形成一種新的協(xié)同。融合可以使具有不同見解的人來到一起，共同研究一個項目，迫使他們在一定的時間內(nèi)得出一個共同的答案。

    一個典型的案例是松下公司自動面包機的開發(fā)。松下公司請來三個群體的“知識分子”：一是原來制造米飯機的人員，二是制造面包烘烤機的人員，三是制造食品加工機的人員。這個自動面包機綜合了第一群體的計算機控制專長，第二群體的感應加熱經(jīng)驗和第三群體的回轉馬達技術。這種有意創(chuàng)造復雜性和矛盾性，在融合中開發(fā)的新產(chǎn)品，使已有的同類產(chǎn)品概念發(fā)生了根本動搖。在面包機開發(fā)過程中，三個群體共涉及1,400人，起初這些人說的是“幾乎完全不同的語言”，很難溝通，但他們最終完成這個產(chǎn)品的開發(fā)，制造出完全不同于同類產(chǎn)品的革命性產(chǎn)品。

    但是這種融合需要在時間和精力上大量的投入，而且群體成員要能共享知識，合作共事，這的確是不容易的事情，有七條建議可供中國企業(yè)參考使用：

    *企業(yè)經(jīng)理必須懂得所尋求知識的價值，愿意為其產(chǎn)生的過程投資，如果連這一必要的投入都不能理解，融合無從談起；

*有意識地培養(yǎng)和物色企業(yè)中的“知識工人”，這些人是我們通常所言的技術革新能手，要對這些人的工作及時給予回報，以資激勵；

    *把對一個技術問題的差異的看法作積極的對待，而不是把其視為產(chǎn)生矛盾的源頭，因為這恰恰可能是創(chuàng)新之源；

    *企業(yè)經(jīng)理明確產(chǎn)生知識的需求，鼓勵和協(xié)同所有相關人員目標一致，方法盡量不同，采用不同于一般的“資產(chǎn)負債表”來度量知識的實際價值，以更好地利用和保護本企業(yè)“自主的知識”。這包括對創(chuàng)造知識的員工，采取不同于一般的獎勵辦法和對公司的知識價值的度量；

    *提高企業(yè)的適應能力。企業(yè)的適應能力有兩個基本因素：第一，能夠用新的組織和策略利用自己的內(nèi)部資源，以適應外部知識和市場的變化；第二，整個企業(yè)組織對變化有較高的吸收能力。企業(yè)家一定要多培養(yǎng)擔任過不同角色和擁有多種技能的知識分子，也鼓勵思維敏捷的員工改變他們的工作，以積累和發(fā)展他們自己的技能，使企業(yè)整體組織對“有用的知識”充分適應和吸收；

    *組織和利用非正式網(wǎng)絡。這里指的網(wǎng)絡不是互聯(lián)網(wǎng)等外部公共知識網(wǎng)絡，也不是指企業(yè)內(nèi)部的局域網(wǎng)，而是指企業(yè)內(nèi)自我組織的非正式網(wǎng)絡。當然，這些網(wǎng)絡由于有共同利益的不同方面的人可能走到一起，使網(wǎng)絡變得“有型”和正式。企業(yè)家的責任就是使這個網(wǎng)絡能夠吸引企業(yè)人員，變得較為正式。企業(yè)應當提供充足的時間和物理空間專門用于建立這種網(wǎng)絡。這種空間不一定就是實驗室或圖書室之類，更大的可能應當是那些本企業(yè)的精英們可以經(jīng)常聚會和漫談的會議空間。

    *重視可能從客戶方面獲得的知識。來源于客戶的知識可能是客戶對銷售人員的一條意見，甚至是一句牢騷，然而這種意見也許帶有改進產(chǎn)品的市場真諦。因此，必須建立某種營銷人員的定期簡報制度，迫使營銷人員注意來自客戶的信息，并使信息在其腦海中過濾、加工，進而通過一定途徑和場合傳達給企業(yè)領導和企業(yè)整個組織。

作者丘磐系廣東省科技干部學院繼續(xù)教育部副主任、副研究員。

信息來源：《世界經(jīng)理人文摘》http://www.cec.asiansources.com