如何逾越員工之間的知識鴻溝

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如今，越來越多的企業(yè)認識到，對于知識與信息的運用已經(jīng)成為決定企業(yè)命運的重要因素。在最近一項面向全球500強CEO的調(diào)查顯示，CEO們認為影響到企業(yè)未來趨勢的因素中，第一是全球化，第二就是知識管理。雖然知識管理從概念到實踐僅僅只有五到十年的歷史，但全球500強的企業(yè)中已有70%實施了知識管理。然而現(xiàn)實卻是，即使在知識管理較為盛行的美國，知識管理的推行也很不盡如人意。去年美國企業(yè)花了45億美元在各種宣稱能促進員工分享信息的軟件與其他技術上，但卻收效甚微。 [b]知識管理到底“難”在何處？[/b] 很多企業(yè)以為“搜索”功能、數(shù)據(jù)庫、知識庫就等同于知識管理，而實際上，知識管理成敗與否的關鍵還在于“人”。在推行知識管理時企業(yè)的種種抱怨證實了這一點：“要員工把知識、問題丟出來談何容易”、“企業(yè)幾乎所有的辦法都用盡了，員工還是不理你……”到底是什么原因使知識管理推行不力呢？縱觀知識管理的眾多失敗案例，筆者認為，原因主要有兩方面： 一是在知識管理的內(nèi)容上缺乏與具體業(yè)務的聯(lián)系。與實際相脫離，員工也就缺少了知識共享的最根本動力，所謂的“知識庫”可能很快就會演變?yōu)椤袄鴰臁?。中國惠普的知識管理隨其CKO的離職而偃旗息鼓正是一個很好的例證。知識管理專家鄧文彪博士曾一針見血地指出：“中國惠普的知識管理過多地從愿望、而不是從解決實際工作問題的需求出發(fā)……這正是在中國惠普在合并后，知識管理無法繼續(xù)實施的主要原因之一?！? 二是企業(yè)在推行知識管理的方式上缺乏有效的機制或方法。多數(shù)企業(yè)的激勵制度仍然以競爭機制為主，這樣的制度確實在很大程度上提高了員工的工作效率與工作積極性，但同時也會導致員工出于想讓自己對公司似乎很有價值的動機，而傾向于保護自己的知識。因此，他們會選擇性地釋放知識，而這正是知識共享的重要障礙。 那么，企業(yè)又該如何推動知識管理呢？ [b]通過“溝通”貼近實踐[/b] 與惠普中國不同的是，惠普總部所推行的知識管理成功的關鍵就在于注重與具體業(yè)務的緊密聯(lián)系，包括：基于培訓師網(wǎng)上討論庫的產(chǎn)品知識匯總與及時傳播管理；基于專家地圖網(wǎng)絡（CONNEX）的專家頭腦隱性知識管理；基于工藝流程技術和管理方法全球網(wǎng)上共享的生產(chǎn)機構管理；基于自動化用戶咨詢的交易服務知識管理；以及通過科研記錄本和產(chǎn)品定義手冊等非IT手段來進行知識管理。 惠普總部的知識管理并非從領導者的一廂情愿出發(fā)，而是在咨詢公司的協(xié)助下，通過與員工的“溝通”，發(fā)現(xiàn)員工在工作中關注的問題、遇到的困難。知識管理最終的目的是服務員工，只有幫助他們解決問題，才能激發(fā)起他們對知識自發(fā)的熱情。值得注意的是，這一溝通過程并非一蹴而就的，它必須經(jīng)過多次的互動并不斷地對整個知識管理系統(tǒng)進行微調(diào)、磨合，讓員工真正體會到知識管理的效益所在，同時也能使其效益通過員工發(fā)揮出來，并成為他們的日常工作習慣。因此，從某種意義上說，知識管理的解決方案，又是一個溝通解決方案。 [b]將“知識共享”融入激勵機制[/b] 聯(lián)想副總裁兼CKO（首席知識官）張后啟指出，如何建立一種制度來促進員工積極分享高質量的知識是知識管理能否成功推行的關鍵。聯(lián)想為此建立了一套激勵制度：聯(lián)想規(guī)定每一個員工有責任把崗位工作的過程中產(chǎn)生的一些知識挖掘出來并流傳下去，并量化員工上載的知識，通過某種評價的手段進行知識的控制——即根據(jù)該知識使用者的滿意程度定期統(tǒng)計其質量，將最終評價作為員工對知識管理系統(tǒng)的貢獻程度，列為其日常業(yè)績考核的“第四象限”（前三個象限分別是財務指標，客戶服務，流程效率）。 在聯(lián)想的知識管理系統(tǒng)中包含了評估工具，每一條信息或者知識被瀏覽時，使用者都要留下一個評分，這樣就給每一個知識的評價留下了憑據(jù)。這個使用者也許是其他部門的人，也許是上司、本部門同事或者下屬。到一定階段聯(lián)想會將這些分數(shù)統(tǒng)計出一個報表，作為員工業(yè)績考核的依據(jù)。 [b]用“中介模式”打破員工之間的知識鴻溝[/b] 我們注意到，多數(shù)企業(yè)實施的知識管理是一種“發(fā)布模式”，以上所提到的推行方法仍然是基于這種模式的解決思路。這種模式的典型流程就是，由某一個人負責向員工搜集信息，加以組織后，再宣傳這些信息的可用性，然后就坐視后續(xù)發(fā)展。但是一方面由于網(wǎng)絡的發(fā)展，員工可能會迅速創(chuàng)造大量的信息，想要每天都能充分掌握這些信息是不太可能的。另一方面，正如我們前面所提到的，員工都有控制信息的欲望，就算是最有組織的努力，也只不過能搜集到員工知識的一小部分，而且等到這些有限的知識出版時，往往已經(jīng)過時了。 傳統(tǒng)模式下的知識管理解決思路是壓制人們天生想要控制信息的欲望，但事實證明，即使我們設計得再完善，也無法使員工自愿地將自己所有寶貴的知識奉獻出來。那么，我們?yōu)槭裁床豢梢岳眠@種欲望呢？我們不必去向員工“索取”知識，而是讓其留在原處，只要讓別人知道他需要的知識在哪里，這樣就創(chuàng)造了分享的機會。也就是說，公司可以變“知識發(fā)布”為“知識中介”。 信息技術的發(fā)展使這一模式的實現(xiàn)成為可能。目前，隨著各種監(jiān)視軟件的上市，企業(yè)對于員工網(wǎng)絡以及電子郵件使用的監(jiān)控已經(jīng)成為普遍現(xiàn)象。我們姑且不討論企業(yè)的這種行為在道德層面是否為員工所接受，但是，我們卻可以借鑒這類軟件的一些功能應用于知識管理。我們只需稍做技術上的處理，就可將其改變?yōu)橐环N中介式的知識管理系統(tǒng)。這一系統(tǒng)可以在不需人為干預的情況下，不斷檢查公司內(nèi)部往來的電子郵件、網(wǎng)絡文件夾等電子信息，找出共同的信息線索，了解誰可能知道什么事情。當有人需要此類信息的時候，這個系統(tǒng)會私下咨詢擁有該信息的人是否愿意分享。這讓擁有知識者有機會直接聯(lián)系尋求知識者，或秘密地拒絕聯(lián)系。相對發(fā)布模式而言，中介式的知識管理令擁有知識者隱私權更大，而且清楚他的知識是對某某人有價值的，價值感的體現(xiàn)使其更愿意與他人分享知識。 其實，這也提醒了我們，科技不應讓人們淹沒在信息之中，或從人們手中取走信息，而是為人們找到知識的所在。