高建華：從韋爾奇到天津OA信息化

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    學(xué)GE，杰克·韋爾奇來（中國），大家可能覺得比明星出場還要更精彩，很多企業(yè)花了重金，希望從他那里得到一點啟發(fā)，能給我們中國企業(yè)支幾招。但是我想聽過他講座的人都沒有得到想要的東西，為什么？因為在97年、98年的時候，我那時候還在惠普，參加了很多次培訓(xùn)，有好幾次都是商學(xué)院，這個學(xué)院有一個教授跟杰克·韋爾奇在一起做了很多年，做杰克·韋爾奇的顧問18年，因此實際上對杰克·韋爾奇非常了解。所以，從他那里我們知道了我們應(yīng)該向杰克·韋爾奇學(xué)習(xí)什么。遺憾的是，直到今天，我在中國任何一個媒體上，都沒有看到過這件事情。

    第一，杰克·韋爾奇是干什么的呢？他干三件事，第一講課，第二走訪最終用戶，第三開會。三個三分之一，這是杰克·韋爾奇在中國所有講座里面他不愿意講的他真正的秘訣，至少這是其中一個非常重要的秘訣。因為他要越過所有環(huán)節(jié)，扎到最終用戶那里去。他希望最終客戶告訴他實話，用了GE產(chǎn)品以后有什么感受，希望GE做一些什么改進，這就是他三分之一工作的重點。所以，統(tǒng)帥這樣一個十幾萬人，二十萬人的大企業(yè)，他知道最終用戶想什么，因為他有三分之一的時間在做這件事情。

　　第二，三分之一的時間在培訓(xùn)。培訓(xùn)誰？所有公司高管。只要你到達這個級別，必須親自接受他的培訓(xùn)。一個領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作，就是培養(yǎng)人才。通過培訓(xùn)，他觀察、選拔人才。因為美國很多企業(yè)的培訓(xùn)都不是這種單向的培訓(xùn)，他給你講完以后希望你上去表演，希望你上去講你的案例，而他就坐在下面觀察，看哪個人講的好，同時也盤算著，這個人將來有朝一日讓他到什么崗位上做什么事。所以，這實際上一方面是教學(xué)，另一方面是選拔人才。

　　另外三分之一，大家都知道是開會。怎么一個開會法？我想杰克·韋爾奇也沒有給大家講，作為一個有十幾個集團的大公司，美國企業(yè)都是這樣，公司下面有集團，不像中國是反著的，中國用日韓模式，是集團下面有公司。這個十幾個集團在一起，你是做電燈泡的，他是做發(fā)動機的，這個是做醫(yī)療設(shè)備的，他們談什么？哪兒來的共同語言？這是杰克·韋爾奇要關(guān)心的。所以，這里面就涉及到我在離開惠普之前所做的工作——知識管理。你要看世界上關(guān)于知識管理的排名，通用電器第一，惠普第二。知識管理管什么？就是剛才我們所講的，他開這樣一個跨集團的會議能得到什么？每次很簡單，每個集團的老總只準準備五張片子，多了不行，每個人就三十分鐘。因為如果十二個集團，每個人三十分鐘，一天差不多了，每個季度都開這么一次會議。每個集團講的內(nèi)容，五張片子都是規(guī)定好的，這叫規(guī)定東西，你必須講這幾個東西。第一，在過去這一年當中，或者是一個季度當中，看你的競爭對手都做了哪些事情。你如果不了解市場，不了解競爭對手，你說不上來。第二，在過去這一個季度或者是一年當中，你根據(jù)市場環(huán)境變化采取了什么措施？你做了哪些事情？第三，你認為在未來這一年或者是三年當中，對你構(gòu)成威脅的一些風(fēng)險、障礙、挑戰(zhàn)是什么？第四，你打算如何應(yīng)對這種挑戰(zhàn)？你有什么經(jīng)驗可以跟其他人分享，就這么簡單，每次開會每個人上去就講這些。但是，你如果不了解你這個企業(yè)或者是這個集團具體運作，這五張片子是做不出來。而且因為是規(guī)定工作，所以很容易判別誰做的水平高低，否則各講各的，他也好，他也好。有一個非常有趣的例子，因為通用電器做醫(yī)療診斷系統(tǒng)，這個系統(tǒng)分布在全世界各個醫(yī)院里，有時候我們大家都聽說過專家會診，但是這個專家是有限度的，不可能跑到全世界各地去，這是一個稀缺資源。后來，他就發(fā)明了叫遠程診斷，現(xiàn)場有一個醫(yī)生按照他的說法，做什么，測什么東西，一幫專家根據(jù)電腦上面?zhèn)魉偷臄?shù)據(jù)給他一些建議和判斷說這可能是什么。醫(yī)療儀器講了這么一個成功案例之后，對航空發(fā)動機有了啟發(fā)，你用這個辦法診斷人，我為什么不能用這個辦法診斷發(fā)動機？他就按照類似的辦法，在全世界的各地的機場都建立起了這種遠程診斷系統(tǒng)，真正發(fā)動機專家就在美國坐著，到時候每次一測發(fā)動機，數(shù)據(jù)傳回去，那邊來判斷這個東西有沒有問題，這叫知識，這是知識的共享。

　　我做知識管理時提出來三個宗旨，到今天我依然還認為這個宗旨是對的。第一，提高組織智商。第二，減少重復(fù)勞動。第三，避免組織失誤。提高組織智商是讓這個團隊，這個公司更聰明。減少重復(fù)勞動，是說你做過我不要再做了，不要從頭來。第三個避免組織失誤，希望人走不要帶走公司的知識和有價值的東西。我想杰克·韋爾奇來中國那么多次，都沒有講過他的幾個絕招。當然，還有一個就是人才選拔機制，這是我們該學(xué)GE的。他在每個崗位上說你要想升官，必須先把接班人培養(yǎng)出來，培養(yǎng)不出來接班人，你永無升遷之日。所以，在他自己要退休時選了兩個接班人，兩個里面必定有一個上去。同時，讓這兩個接班人每個人再選一個接班人，為什么呢？因為這兩個上去，一個上去，另外一個肯定走，這樣就空出來兩個位置，這兩個人補上去，這樣一層一層補好。不管這兩個人取任何一個，馬上按原定計劃做。中國有多少企業(yè)，就是說在座的各位已經(jīng)把你的接班人選好了。我們都怕，選好接班人，把我給替了。所以，這是杰克·韋爾奇管理的精髓。但是，在中國我們更多是看到它的多元化，認為多元化是GE成功的標志。但是，我要講GE是美國100家大公司里面的另類，你看看其它大公司都是專業(yè)化經(jīng)營，惠普也好，IBM也好，通用汽車也好等等這些，都是專業(yè)化經(jīng)營，沃爾瑪也是一樣的。因為我們要搞多元化，所以就拿出這樣一個東西來說事，其實這是很危險的，這是因為在環(huán)境當中把握不住自己的一種表現(xiàn)，為了給自己找借口，證明自己多元化是對的，所以拿GE說事。因為中國很多東西不適合中國國情，因為缺少人情，跟東方文化很多東西不融合。因為它的人員考評，人員激勵機制，人員升遷機制可以說是非常西方化的，非常嚴謹，但是也非常的殘酷。

　?。ū疚墓?jié)選自高建華先生在2004年12月18日2004年中國營銷盛典上的講話，未經(jīng)本人審閱，本站略有修正。）