電子文檔管理系統(tǒng)專題之變組織

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組織結(jié)構(gòu)一直是困擾企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們的難題。無(wú)論是按職能部門或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位劃分的，還是矩陣式組織結(jié)構(gòu)都曾獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，卻又悄然隱退。企業(yè)發(fā)現(xiàn)它們需要經(jīng)常調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，似乎沒(méi)有一種組織結(jié)構(gòu)能夠長(zhǎng)時(shí)間有效運(yùn)作。

考察組織狀態(tài)的歷史演變不難發(fā)現(xiàn)：組織狀態(tài)由“強(qiáng)健”到“肥胖”再到“強(qiáng)健”是一條具有普遍意義的發(fā)展軌跡，這是一個(gè)令人困擾而又難以擺脫的循環(huán)。換言之，組織類型的區(qū)分不外乎兩種：機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、人員精干、流程高效的強(qiáng)健型組織；機(jī)構(gòu)臃腫、人員冗余、流程低效的肥胖型組織。組織所處的環(huán)境也可以簡(jiǎn)單地分為兩種：有利環(huán)境和不利環(huán)境。前者基于經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)、資源獲取能力等利好環(huán)境，后者反之。因此，根據(jù)組織類型和所處環(huán)境的組合，一個(gè)組織可能處于四種狀態(tài)，而且，無(wú)論“強(qiáng)健”還是“肥胖”的組織，也不論其所處環(huán)境是否有利，組織狀態(tài)的“轉(zhuǎn)變”具有顯著的規(guī)律性：

轉(zhuǎn)變1 強(qiáng)健的組織處于有利的環(huán)境下，會(huì)表現(xiàn)出強(qiáng)勁的狀態(tài)。增長(zhǎng)的客戶加速組織的成長(zhǎng)，越來(lái)越多的優(yōu)秀人才使組織能力提高，投資者的關(guān)注使組織的資金充沛。然而，成功也有潛藏的危機(jī)，如員工加薪的幅度超過(guò)了企業(yè)的生產(chǎn)力、員工要求更多的人力支援、辦公室日漸奢侈，這種浪費(fèi)的文化將使組織愈來(lái)愈難以維持。此外，有利的環(huán)境也為輕松的工作提供了合理的理由，使得組織的進(jìn)步日趨緩慢，這樣的強(qiáng)健組織就會(huì)陷于安逸的狀態(tài)。安逸的組織狀態(tài)正是肥胖組織的縮影。肥胖組織的業(yè)績(jī)亮麗、員工士氣高昂。然而，當(dāng)肥胖組織嘗到成功的甜頭后，就會(huì)將關(guān)心的焦點(diǎn)漸漸轉(zhuǎn)到組織內(nèi)部，緊跟著創(chuàng)造復(fù)雜的行政程序與作業(yè)系統(tǒng)，來(lái)支持組織內(nèi)既存的流程與系統(tǒng)，終于漸漸聽(tīng)不到客戶的聲音。

轉(zhuǎn)變2 有利環(huán)境不會(huì)一直持續(xù)下去，陷入安逸狀態(tài)的肥胖組織很難維持先前的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)與成功。于是過(guò)去的老客戶開(kāi)始尋求價(jià)格較低、質(zhì)量較好、更尊重客戶的合作伙伴；而同時(shí)肥胖組織還在固守早已過(guò)時(shí)的經(jīng)營(yíng)策略。此時(shí)，安逸組織開(kāi)始搖搖欲墜，終于在不利的市場(chǎng)環(huán)境下嘗到發(fā)胖的苦果。

轉(zhuǎn)變3 搖搖欲墜的組織面臨兩個(gè)選擇：不是生存就是死亡。為了要繼續(xù)生存下去，搖搖欲墜的組織必須徹底改變其原有的工作習(xí)慣、文化、員工的態(tài)度與行為。經(jīng)過(guò)這段痛苦的轉(zhuǎn)型過(guò)程后，搖搖欲墜的組織就會(huì)變得斗志高昂，在不利的環(huán)境下保持強(qiáng)健的狀態(tài)。

轉(zhuǎn)變4 斗志高昂的組織經(jīng)過(guò)市場(chǎng)錘煉，總結(jié)出了最好的管理策略以及合適的組織結(jié)構(gòu)。它在不利的市場(chǎng)環(huán)境可以淘汰某些競(jìng)爭(zhēng)者繼續(xù)成長(zhǎng)，而有些競(jìng)爭(zhēng)者卻逐漸消失。此時(shí)，斗志高昂的組織只要繼續(xù)努力，就能在有所改善的環(huán)境中轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)健。

在以上轉(zhuǎn)變中，會(huì)有一大批組織中途出局而無(wú)法回到強(qiáng)健裝。即使轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)健的組織后，難以回避的另一個(gè)問(wèn)題是——如此演變是否會(huì)重新循環(huán)？

“組織自身行為模式的缺陷”——是導(dǎo)致以上現(xiàn)象的根源，換句話說(shuō)就是組織缺乏“系統(tǒng)思考”能力。根據(jù)彼得.圣吉的系統(tǒng)觀點(diǎn)，組織行為可以分為三個(gè)層次。第一層次稱為“事件層次”，此時(shí)系統(tǒng)關(guān)注的僅僅是事件本身，并不深入研究事件背后的原因，因而對(duì)事件采取的對(duì)策是反應(yīng)式的，局限于事件本身。第二層次是指“行為變化形態(tài)層次”，該層次會(huì)根據(jù)行為的變化形態(tài)探索與研究事件的趨勢(shì)，能做一定的預(yù)期評(píng)判，打破了短期反應(yīng)的局限，在一段時(shí)間內(nèi)能順應(yīng)變動(dòng)中的趨勢(shì)，但未能把握行為變化的結(jié)構(gòu)本質(zhì)。第三層次是“系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次”，該層次能系統(tǒng)地回答很多行為的變化形態(tài)是由更深層的結(jié)構(gòu)原因所引起的，能準(zhǔn)確理清結(jié)構(gòu)可以支配行為的本質(zhì)。在這里，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)指的不是論證上的邏輯結(jié)構(gòu)，也不是指那些組織平面圖所顯示的結(jié)構(gòu)，指的是隨著時(shí)間的推移，影響行為的一些關(guān)鍵性的相互關(guān)系。
從彼得.圣吉的系統(tǒng)觀點(diǎn)出發(fā)，組織之所以出現(xiàn)上述的演變現(xiàn)象，關(guān)鍵在于組織本身沒(méi)有從“系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次”來(lái)思考問(wèn)題，缺乏系統(tǒng)思考能力，基本上是一種面向環(huán)境的“就事論事”行為。我們需要撥開(kāi)復(fù)雜事件的迷霧，透視復(fù)雜事件背后的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)。

以“組織質(zhì)量”作為組織狀態(tài)的抽象代表，它或強(qiáng)健或肥胖，以 表示同向發(fā)展關(guān)系，而 表示反向發(fā)展關(guān)系。一個(gè)具有良好“組織質(zhì)量”的組織，在有利環(huán)境下，自感競(jìng)爭(zhēng)壓力降低，從而降低了對(duì)組織質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要求，最終導(dǎo)致組織質(zhì)量的下降，形成的組織質(zhì)量減弱的循環(huán)回路；而組織在不利環(huán)境下，會(huì)感覺(jué)到競(jìng)爭(zhēng)的壓力，自然而然要求改善組織質(zhì)量，從而提高了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，形成了的組織質(zhì)量增強(qiáng)的循環(huán)回路。通過(guò)對(duì)組織狀態(tài)演變的“系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次”的分析，組織狀態(tài)演變的根源在于組織行為結(jié)構(gòu)模式本身具有不合理性，即組織將外界環(huán)境的變化作為組織或變肥或變壯的根本原因，而沒(méi)有從組織內(nèi)部思考問(wèn)題，傾向于“歸罪于外”。

為避免組織陷入“強(qiáng)健—肥胖—強(qiáng)健”的死循環(huán)狀態(tài)，需要重塑組織結(jié)構(gòu)模式，以內(nèi)因作為事物變化的根本依據(jù)、外部作為事物變化的條件。同時(shí)，作為組織質(zhì)量持續(xù)改善不可缺少的重要工具，需要引入“組織愿景”——由引入競(jìng)爭(zhēng)同行的組織質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、顧客期望的組織服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及自身的遠(yuǎn)景規(guī)劃共同形成的目標(biāo)。“組織愿景”的引入形成了組織質(zhì)量差距，從而產(chǎn)生一個(gè)提高企業(yè)組織質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的壓力，它使企業(yè)降低組織質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的行為無(wú)法啟動(dòng)，就形成了另一個(gè)調(diào)節(jié)回路來(lái)制約企業(yè)的組織質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。另外，由于組織愿景是一個(gè)隨企業(yè)組織質(zhì)量現(xiàn)狀不斷改善而不斷提高的標(biāo)準(zhǔn)，它能構(gòu)成一個(gè)增強(qiáng)回路，促使組織能夠走出“強(qiáng)健—肥胖—強(qiáng)健”的循環(huán)怪圈，從而走上一條可持續(xù)發(fā)展之路。
那么，企業(yè)應(yīng)該具備什么樣的組織愿景呢？越來(lái)越多的企業(yè)都認(rèn)同這樣一種觀念：在當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境中要想可持續(xù)發(fā)展，就要將企業(yè)轉(zhuǎn)變成為知識(shí)型組織。因此，“知識(shí)型組織”成為了很多企業(yè)的組織愿景，但是卻很少有企業(yè)真正懂得知識(shí)型組織的含義，也不清楚轉(zhuǎn)變成知識(shí)型組織具體需要采取哪些變革措施。一個(gè)最普遍的誤解就是認(rèn)為企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)中所包含的知識(shí)越多，那么企業(yè)就越是一個(gè)"知識(shí)型組織"。比如，很多人想當(dāng)然地認(rèn)為知識(shí)密集型的咨詢企業(yè)就是高級(jí)知識(shí)型組織，而那些制造和銷售簡(jiǎn)單產(chǎn)品的企業(yè)，就屬于低級(jí)知識(shí)型組織。

這是一種只看表象未見(jiàn)實(shí)質(zhì)的觀點(diǎn)，會(huì)導(dǎo)致觀念的扭曲――在工業(yè)化時(shí)代發(fā)展起來(lái)的行業(yè)會(huì)認(rèn)為它們無(wú)論如何也不可能轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)型組織，而信息化時(shí)代發(fā)展起來(lái)的行業(yè)則會(huì)沾沾自喜地認(rèn)為自己不需要任何改變，就已經(jīng)是知識(shí)型組織了。我們說(shuō)，產(chǎn)品或服務(wù)只是消費(fèi)者可以直接看到的一部分，就像露出水面的冰山一角，決定一個(gè)企業(yè)是否是“知識(shí)型組織”的關(guān)鍵不在于知識(shí)密集型，而在于企業(yè)對(duì)處于水面以下、隱藏于企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)中的知識(shí)的態(tài)度以及行為。MAKE（Most Admired Knowledge Enterprises，最受推崇的知識(shí)型企業(yè)）評(píng)選的8項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)就給企業(yè)指出了一個(gè)成為“知識(shí)型組織”應(yīng)該關(guān)注的方面，比如，企業(yè)在創(chuàng)建知識(shí)型文化氛圍方面要做出大量努力、企業(yè)高層管理人員對(duì)知識(shí)管理需要有明確的支持與認(rèn)可、企業(yè)需要采取各種措施去塑造能促進(jìn)知識(shí)共享的環(huán)境等等。

那么，在“知識(shí)型組織”愿景的指引下，“知識(shí)型組織”會(huì)具體表現(xiàn)出什么樣的組織形態(tài)呢？德魯克在一篇富于創(chuàng)意的論文“新型企業(yè)組織的誕生”中認(rèn)為，未來(lái)的組織將十分類似于一個(gè)交響樂(lè)團(tuán)，由一位指揮協(xié)調(diào)著一群各有所長(zhǎng)的專家，每個(gè)人都知道樂(lè)譜，也知道指揮和自己都要表達(dá)什么。德魯克描述的新型企業(yè)組織本質(zhì)上就是一種“知識(shí)型組織”，將在“流程”維度、“決策”維度以及“關(guān)系”維度體現(xiàn)出不同以往的能力。

從“流程”維度來(lái)看，一方面表現(xiàn)為組織的縱向結(jié)構(gòu)被逐漸壓扁，從直線制組織結(jié)構(gòu)到直線職能制組織結(jié)構(gòu)、再到更加扁平化矩陣制結(jié)構(gòu)，以及網(wǎng)絡(luò)化的以人為中心的結(jié)構(gòu)；另一方面，知識(shí)沉淀、共享、學(xué)習(xí)、應(yīng)用和創(chuàng)新的流程將逐步成為企業(yè)的基本業(yè)務(wù)流程，可以稱為知識(shí)流程，只有將知識(shí)流程和業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合，才可能發(fā)揮知識(shí)的最大效用，達(dá)到以知識(shí)來(lái)改善業(yè)務(wù)流程的目的。

在“決策”維度上，具體表現(xiàn)為組織決策方式的變化。一般來(lái)說(shuō)，有三種基本決策方法，即獨(dú)立的分散式?jīng)Q策、集中式?jīng)Q策和連接的分散式?jīng)Q策。獨(dú)立的分散式?jīng)Q策由于通信需求的限制，無(wú)法充分感知外界的變化，難以實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)響應(yīng)；而集中式?jīng)Q策由于考慮了多方面的信息，相對(duì)于獨(dú)立的分散式?jīng)Q策能夠做出更為合理的決策，但是以犧牲決策的靈活性和實(shí)時(shí)性為代價(jià)的；連接的分散式?jīng)Q策由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進(jìn)步和廣泛運(yùn)用而得以實(shí)現(xiàn)，為提高組織的“決策”質(zhì)量創(chuàng)造了條件。交響樂(lè)團(tuán)就是一種典型的“連接的分散式?jīng)Q策”。

組織“關(guān)系”維度的核心在于“無(wú)邊界”，表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部和外部的各種障礙的消除。如果將企業(yè)比喻為一間房子，無(wú)界限就是要打破“三維障礙”。首先是水平界限——墻將房子水平隔開(kāi)，在企業(yè)中，它指的是職能之間、部門之間、產(chǎn)品線之間或地理位置之間的界限，應(yīng)該將墻打倒，市場(chǎng)營(yíng)銷應(yīng)該與產(chǎn)品、產(chǎn)品應(yīng)該與設(shè)計(jì)結(jié)成緊密的關(guān)系在一起工作。其次是垂直界限——天花板和地板將房子垂直地分開(kāi)，在企業(yè)中就表現(xiàn)為等級(jí)的分隔阻礙了開(kāi)放的交流，應(yīng)該打通天花板，實(shí)現(xiàn)和諧的上下關(guān)系。第三是外部界限——外部的圍墻將房子和鄰居分割開(kāi)，要與顧客、供應(yīng)商、零售商、合作伙伴等其他人結(jié)成密切聯(lián)系、充分交流，這就需要拆除圍墻。

通過(guò)在“流程”、“決策”和“關(guān)系”三個(gè)維度上的組織重塑，“知識(shí)型組織”將具有結(jié)構(gòu)扁平化、知識(shí)流程化，決策分散化、實(shí)時(shí)化，多維關(guān)系緊密化、開(kāi)放化等特點(diǎn)，而知識(shí)管理將成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)“流程”、“決策”以及“關(guān)系”維度的組織質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的推動(dòng)器。在這種“知識(shí)型組織”中，大到整個(gè)企業(yè)、小到企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)個(gè)體都是一個(gè)有生命力的細(xì)胞，具有自我管理和控制能力，具有三維知識(shí)的輸入和輸出。

同時(shí)，就像人類身體復(fù)雜的神經(jīng)和循環(huán)系統(tǒng)可以聯(lián)系各部分細(xì)胞組織一樣，“知識(shí)型組織”的互聯(lián)結(jié)構(gòu)為在組織不同的細(xì)胞之間傳輸“血液”——知識(shí)提供了基礎(chǔ)。另一方面，知識(shí)型組織的知識(shí)管理機(jī)制作為造氧機(jī)、凈化器為細(xì)胞以及整個(gè)組織的發(fā)育、成長(zhǎng)提供了連續(xù)不斷的養(yǎng)料，使組織能夠走出“強(qiáng)健—肥胖—強(qiáng)健”的循環(huán)怪圈，踏上可持續(xù)發(fā)展之路。