四大CRM策略助力企業(yè)增加客戶盈利率

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      想要提高顧客忠誠度和最大化盈利率嗎?您可以通過以下四項CRM策略來達到目的：建立CRM客戶成長策略;避免CRM雙重不利影響;不要買進任何所謂的“萬能技術(shù)”;利用CRM來衡量滿意率。這些策略可以確保CRM可適應(yīng)經(jīng)濟變化……

　　一份名為《AT科爾尼調(diào)查》的CRM雜志認為，IT領(lǐng)導(dǎo)人的首要任務(wù)是幫助企業(yè)提高客戶忠誠度和增加利潤率。那么在現(xiàn)在這樣一個變革的年代，如何達成這兩個目標呢?

　　計劃在2003年贏得業(yè)績的公司都必須盡其所能去增加客戶盈利率。根據(jù)一家CRM新秀雜志——《AT科爾尼調(diào)查》報道，驅(qū)動公司的CRM策略的兩個主要因素便是提高顧客忠誠度和顧客保持率，最大化顧客盈利率。

　　公司如何在一個不確定的市場達成這兩個目標呢?前途未卜的經(jīng)濟復(fù)蘇將對那些已經(jīng)針對新的經(jīng)濟現(xiàn)實調(diào)整其CRM項目的公司產(chǎn)生不同的影響。已經(jīng)為度過低迷備足資金以及為增加客戶關(guān)系價值做好準備的公司將最終獲勝。

　　想要提高顧客忠誠度和最大化盈利率的公司可以通過以下四項CRM策略來達到目的：建立包括戰(zhàn)略目標和成本管理的CRM客戶成長策略;避免CRM雙重不利影響;不要買進任何所謂的“萬能技術(shù)”;利用CRM來衡量滿意率。這些策略可以確保CRM項目可以成功地適應(yīng)日新月異的經(jīng)濟變化。

　　建立客戶成長策略

　　公司必須建立起基于CRM項目的最重要的成長策略，這可以通過制度化戰(zhàn)略目標和成本管理衡量方式的途徑來實現(xiàn)。

　　很多公司至今還未確立戰(zhàn)略目標或者還沒有集中精力開發(fā)出清晰的標準來衡量公司的業(yè)績;同時也有很多公司為了減少整體銷售費用，已經(jīng)削減了一些面對客戶的活動方面的投入，降低了服務(wù)的成本。這些成本結(jié)構(gòu)方面的變化應(yīng)當重新被用作CRM領(lǐng)域的投資，只有這樣，成長策略才能獲取早期收益，而無論經(jīng)濟形勢如何。

　　隨著經(jīng)濟逐步復(fù)蘇，最后的優(yōu)勝者將是那些穩(wěn)定了客戶服務(wù)水平和銷售成本，以及提高了客戶保持率和忠誠度的公司。被優(yōu)化了的客戶細分、客戶滿意率和服務(wù)策略應(yīng)該隨著經(jīng)濟的漲跌及時調(diào)整，同時每一個成功CRM項目的長期目標都要得到維持。

　　避免雙重不利影響

　　高級管理層的承諾對于任何一項公司項目的成功都至關(guān)重要，CRM項目自然也不會例外。事實上，根據(jù)《AT科爾尼調(diào)查》的結(jié)果，IT項目負責(zé)人把公司管理層的支持程度列為決定CRM項目投資回報最大化的首要因素。假如CRM項目不在CEO們的日程表上，那么在這些項目上的投資成功率將低得多。

　　此外，CRM項目不同于一次性可以完成的電子商務(wù)，其實施意味著公司跟客戶之間業(yè)務(wù)往來方式的根本變化，因此需要領(lǐng)導(dǎo)層多年內(nèi)的連續(xù)支持，而高級領(lǐng)導(dǎo)層長期支持只有在制定了公司遠期戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上才能獲得。這里提到的長期規(guī)劃同時也包括在系統(tǒng)內(nèi)部建立“機動費用”以應(yīng)付業(yè)務(wù)的漲跌。

　　如果沒有這類的應(yīng)變項目，公司將被所謂的“CRM鋸齒”——即雙重不利影響所傷：第一年過度投資，第二年又極度削減。結(jié)果，投資計劃無法實現(xiàn)，投資回報不能收回，有利機遇被浪費，并且失去了繼續(xù)有效使用CRM的機會。

　　這把“鋸齒”同時也會傷及用戶：在業(yè)務(wù)循環(huán)有變化，然而關(guān)于客戶策略以及CRM程序的溝通不夠清晰或持續(xù)時，雇員們就會受制于“CRM鋸齒”，變得無所適從，而無法保持他們已經(jīng)建立起的以客戶為中心的行為方式，而這對CRM成功恰恰是至關(guān)重要的。

　　別買任何“萬能技術(shù)”

　　CRM供應(yīng)商的隊伍每天都在迅速變化，把所有的賭注都押在其中一家或某一項技術(shù)上面都將損失慘重。動蕩的經(jīng)濟形勢可以讓一家供應(yīng)商破產(chǎn)，并且確實已經(jīng)減少了市場上供應(yīng)商的數(shù)目。與此同時，它也會讓那些可以提供最好的整合技術(shù)的公司得以生存下來。而這些強大的公司在收購和兼并了一些特色軟件供應(yīng)商后，仍然需要不斷精煉最終的整合產(chǎn)品。

　　即便如此，研究結(jié)果表明軟件功能并不是選擇一家CRM供應(yīng)商的首要因素，財務(wù)方面的生存能力以及投資回報率才是關(guān)鍵指標。近年來的一些所謂“最佳組合”軟件已經(jīng)給一些公司留下了一大堆不被支持的應(yīng)用程序。

　　對于垂直型軟件的需求近來不斷趨旺。二次開發(fā)準軟件所帶來的挑戰(zhàn)和高昂的成本，已經(jīng)給很多企業(yè)難以承受的重負，他們紛紛要求主要CRM供應(yīng)商確保垂直型的軟件在他們安裝整個系統(tǒng)之前就編寫好，這些客戶都已經(jīng)聚焦于實施馬上可以應(yīng)用的垂直型軟件。此次轉(zhuǎn)變已經(jīng)給那些沒有跟上垂直浪潮或者沒有在產(chǎn)品內(nèi)部融入并標準化其行業(yè)經(jīng)驗的供應(yīng)商們施加了巨大的壓力。

　　用CRM衡量滿意率

　　衡量CRM是否成功通常非常困難，但運用CRM來衡量滿意率卻完全可行。實施CRM項目的公司經(jīng)常通過投資回報率或者客戶滿意率方面的變化來確認項目是否成功。

　　雖然獲取投資回報和防止CRM預(yù)算超支非常重要，《AT科爾尼調(diào)查》結(jié)果表明60%的公司承認其CRM項目達到或超出了預(yù)期，25%的公司沒有設(shè)定預(yù)期。因此，目前而言，對于CRM項目還是滿意多于不滿意。

　　但是，投資回報率主要用來衡量技術(shù)、流程或組織改良項目的回報。在調(diào)查中，只有37%、33%以及22%的公司分別選擇了客戶滿意率、客戶保持率以及客戶利潤率等外部指標，這些指標同時又是評價客戶如何看待其與公司關(guān)系的最佳標準。這將導(dǎo)致兩個可能的結(jié)果：1)當實施CRM項目和改變客戶策略時，沒有客戶的參與將降低成功的希望;2)公司將在還未真正理解什么是客戶滿意率、保持率和利潤率的情況下，貿(mào)然實施昂貴的CRM項目。不管是哪類情況，公司將會降低客戶關(guān)系的未來價值，并把這種關(guān)系的長期成功置于危險境地。

　　在調(diào)查中，有將近21%的公司回答他們不知道自己的企業(yè)如何來測量回報，而從內(nèi)部來看，投資回報率絕對是衡量回報的首選指標。大多數(shù)的被調(diào)查企業(yè)都在項目完成后6到12個月，或者超過一年的時間收回投資。這樣的回報時間，平均而言超出了大多數(shù)的電子商務(wù)項目，并且反映出CRM項目由于涉及到組織、流程以及技術(shù)變革等多種問題而相對困難。

　　明白了CRM項目的復(fù)雜性以及投資的昂貴，公司還需要確保他們已經(jīng)理解了客戶關(guān)系價值的驅(qū)動力，然后才能開始實施主要項目部件，以及為CRM成功而建立多種多樣的內(nèi)部衡量標準。