建立端到端流程 提升企業(yè)績效管理

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        績效管理近年來越來越被企業(yè)管理者重視，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者希望通過績效管理加強(qiáng)企業(yè)的執(zhí)行力，提高內(nèi)部效率，開拓市場，使企業(yè)快速發(fā)展。目前，大多數(shù)企業(yè)在做績效管理，然而，其效果卻不理想。KPI指標(biāo)建立了，考核體系也建立了，每年年底人力資源部的考核結(jié)果顯示各部門績效都不錯(cuò)，然而為什么公司的整體績效卻停滯不前？客戶最關(guān)心的問題總是改善不明顯？管理者為了績效管理使了不少力氣，卻感覺像是拳頭打進(jìn)了棉花里，就是使不上勁？

        我們先來看一個(gè)簡單的案例。某公司規(guī)定，銷售合同的評審要由采購、法務(wù)、生產(chǎn)三個(gè)部門共同完成。平均每個(gè)合同每個(gè)部門的審批時(shí)間通常可以在半天之內(nèi)完成，這樣算起來一個(gè)合同的平均審批時(shí)效應(yīng)該在一天半左右。但實(shí)際上卻并非如此，只有不到一半的審批達(dá)到了一天半的時(shí)效，大多數(shù)都用了2天甚至3天才完成。照此來看，部門審批時(shí)效的績效考核成績應(yīng)該是不理想的，但是每一次部門工作考核時(shí)，這一項(xiàng)的分?jǐn)?shù)三個(gè)部門竟然都達(dá)到了90分以上。經(jīng)過調(diào)查分析，原來每個(gè)部門在計(jì)算本部門本崗位的訂單處理時(shí)效時(shí)，都對數(shù)據(jù)進(jìn)行了大量“必要”的刪減工作，例如刪除了下午到達(dá)本部門的合同評審要求，因?yàn)橄挛绲竭_(dá)可能需要第二天上午才能處理完，這個(gè)原因造成的時(shí)間延誤不應(yīng)該由本部門來承擔(dān)。在這樣的績效管理體制下，公司再怎么強(qiáng)調(diào)效率，都很難改善客戶端的感受。

分析企業(yè)績效管理難以有效實(shí)施原因，主要有以下幾個(gè)方面：

        1.績效指標(biāo)缺乏系統(tǒng)企業(yè)在制定績效考核指標(biāo)時(shí)，往往存在以下幾個(gè)問題：1）沒有結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，許多都是部門內(nèi)部“拼湊”而來，能完成多少是多少；2）一個(gè)大的指標(biāo)下往往沒有具體的細(xì)項(xiàng)分解，為后期的管理和考核帶來不便；3）指標(biāo)權(quán)重分配不科學(xué)，有的部門指標(biāo)全是重點(diǎn)，讓員工在執(zhí)行時(shí)抓不住重點(diǎn)；4）工作目標(biāo)應(yīng)該是切實(shí)可行的，有的部門指標(biāo)定的過高，不具有可行性，而有的部門又定的過低，年度考核結(jié)果出來，竟然超額完成既定目標(biāo)的1.5倍，這只能說明指標(biāo)制定的失真。

        2.一體的業(yè)務(wù)過程，分割到了幾個(gè)部門進(jìn)行考核管理者在制定績效指標(biāo)時(shí)，往往將本屬于一體的業(yè)務(wù)過程，分割到了幾個(gè)部門進(jìn)行考核，忽略了跨部門的協(xié)同，造成了業(yè)務(wù)流程的斷點(diǎn)。在這種考核機(jī)制下，員工只關(guān)心部門內(nèi)部的業(yè)績，對系統(tǒng)整體績效不關(guān)心。甚至有些部門之間的績效指標(biāo)存在沖突，使公司整體績效更加難以提升。

        3.管理者對績效管理的認(rèn)識(shí)不夠許多管理者將績效考核等同于績效管理，這是一種普遍的誤解，管理者并沒有真正理解績效管理的含義，沒有將之視為一個(gè)系統(tǒng)，而是簡單的認(rèn)為，做了考核了就是績效管理。其實(shí)，績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價(jià)，遠(yuǎn)非績效管理的全部。如果只把員工釘在績效評價(jià)上面，必然要偏離實(shí)施績效管理的初衷，依然解決不了職責(zé)不清，績效低下，管理混亂的局面。

        4.角色分配問題很多企業(yè)將績效管理歸為人力資源部，認(rèn)為績效管理是人力資源部的事情。其它各個(gè)業(yè)務(wù)部門的主管只下達(dá)一些關(guān)于實(shí)施績效管理的指示。這也是績效管理得不到有效實(shí)施的原因。人力資源部門是對績效管理的有效實(shí)施負(fù)有責(zé)任，但并不是全部責(zé)任，人力資源部在績效管理實(shí)施中主要扮演流程及程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關(guān)，人力資源部也做不了這樣的工作。推行的責(zé)任在企業(yè)的高層，高層的努力不是開始的動(dòng)員那么簡單，而是要貫穿整個(gè)始終。

        客戶服務(wù)質(zhì)量的提高涉及到方方面面的事情，比如客戶眼中的服務(wù)質(zhì)量維度是什么？這些質(zhì)量指標(biāo)與內(nèi)部哪些流程有對接？這些流程涉及多少部門多少崗位？各部門崗位是如何影響這些指標(biāo)的？提高這些質(zhì)量指標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里？由誰來計(jì)劃、組織、監(jiān)控整個(gè)工作持續(xù)有效地開展？整個(gè)工作的持續(xù)動(dòng)力在哪里？

        如果管理者僅從人力資源體系的角度去定義績效管理，就會(huì)停留在狹隘的崗位考核上。因此有必要基于流程來設(shè)計(jì)KPI的指標(biāo)體系，通過端到端的流程設(shè)立貫穿了整個(gè)業(yè)務(wù)的績效指標(biāo)，從而提升整體的業(yè)績。端到端流程是某一管理主題下相關(guān)流程的有序銜接，體現(xiàn)了從“需求”開始到“需求”關(guān)閉的全過程，而且所有的設(shè)計(jì)是直指最終目標(biāo)的，所以流程是暢通與高效的。而建立在端到端流程基礎(chǔ)上的績效考核，能夠更加有效的實(shí)施。

        如何正確的實(shí)施端到端的流程管理，從而提升企業(yè)的績效管理？首先，有必要設(shè)置績效指標(biāo)的流程一般是企業(yè)的核心流程。通常，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程一般被分為核心流程、支持流程。這種分類主要是根據(jù)流程在企業(yè)中所體現(xiàn)的功能不同而進(jìn)行區(qū)分的。核心流程的輸出輸入都是面向客戶和市場的，是滿足客戶和市場需求的實(shí)現(xiàn)過程；支持流程是支撐服務(wù)核心流程的。在識(shí)別了核心流程后，建立流程績效指標(biāo)，主要需要遵循以下兩大原則：
1.端到端的閉環(huán)從客戶的需求開始，到滿足客戶的需求結(jié)束，形成流程的閉環(huán)，不能為了便于考核而將流程切分，并且流程的所有者一定要擁有對流程中相應(yīng)角色的考核權(quán)。
2.目標(biāo)導(dǎo)向一致要先定義端到端流程的目標(biāo)，價(jià)值導(dǎo)向，并將其按子流程分解，確定每一個(gè)子流的子目標(biāo)，子流程的目的可以補(bǔ)充，但最重要的目標(biāo)一定的端到端流程的目標(biāo)，而且價(jià)值導(dǎo)向要一致。如果是速度優(yōu)先，每個(gè)子流程必須也要速度優(yōu)先。

        端到端流程的建立，打破了部門間的隔閡，加強(qiáng)跨部門的協(xié)同的?？冃Э己说闹笜?biāo)建立在流程節(jié)點(diǎn)，即每一個(gè)子流程的目標(biāo)上，使員工在關(guān)心個(gè)人績效的同時(shí)，更加關(guān)心整體流程的績效，大大的提升了企業(yè)總體的績效。