行業(yè)融合轉(zhuǎn)型：柔度決定速度

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    如果你到現(xiàn)在還沒有把來自其他行業(yè)的優(yōu)秀公司納入你的競爭對手名單，那么你真是太缺乏商業(yè)想象力了。如今硬件、軟件和互聯(lián)網(wǎng)服務之間的相互影響日益強大，企業(yè)轉(zhuǎn)型在這個行業(yè)不斷融合的時代實在是一種常態(tài)。

    從IBM模糊硬件和軟件行業(yè)的界限，轉(zhuǎn)向服務平臺開始，類似的運動在企業(yè)界就沒有停止過。

    定位自己為互聯(lián)網(wǎng)公司的諾基亞組織架構(gòu)再次重新調(diào)整，由原來按不同的“手機使用用途”橫向劃分，變?yōu)閺?ldquo;硬件到軟件和服務”的縱向劃分。包括Google、微軟，這些國際大公司都把觸角伸向了不同的行業(yè)。甚至有專家認為：企業(yè)未來的競爭力越來越依賴于行業(yè)融合的速度，而融合速度的快慢取決于組織是否足夠“柔軟”。

    柔性組織是動態(tài)化環(huán)境的產(chǎn)物

    那么企業(yè)靠什么支撐行業(yè)融合型的企業(yè)轉(zhuǎn)型呢？

    容納咨詢合伙人高劍鋒認為，柔性組織是動態(tài)化環(huán)境的產(chǎn)物。不管IBM還是GE，都是在企業(yè)遇到商業(yè)環(huán)境危急到企業(yè)現(xiàn)有生存狀況的前提下趨于柔性化的。

    柔性組織結(jié)構(gòu)類似于人體結(jié)構(gòu)，但比單個人體更有智慧、更有力量。柔性組織由信息采集分析中心、決策指揮中心、執(zhí)行系統(tǒng)及若干個執(zhí)行單元、監(jiān)督反饋中心組成。它以信息的處理過程為基礎，實現(xiàn)持續(xù)改進的循環(huán)流程工作過程。柔性組織具有流程作業(yè)、反應迅速、協(xié)調(diào)性高、結(jié)構(gòu)萬變、適應性強的特點。現(xiàn)有的直線式、直線職能式、矩陣式、事業(yè)部式等，無論哪一種組織結(jié)構(gòu)，都是剛性的結(jié)構(gòu)，一旦形成就難以輕易改變。

    諾基亞，這個移動電話制造商只生產(chǎn)電話的策略已不再奏效。新上任的諾基亞的全球副總裁以及主管大中華區(qū)銷售及市場運營的鄧元鋆向外界宣布：諾基亞將自身定位為“互聯(lián)網(wǎng)公司”，并在未來以“增值服務”為戰(zhàn)略重點。

    諸多企業(yè)的競爭使得手機的硬件利潤率極其低下是諾基亞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要原因。2007年，全球移動電話的平均售價已經(jīng)降低到200美元左右，更值得注意的是，諾基亞多媒體事業(yè)部的利潤達到85％，而移動終端的利潤只有28％。

    另一方面，大巨頭的行業(yè)入侵，也是諾基亞轉(zhuǎn)型的重要原因之一。在2006年中，處于互聯(lián)網(wǎng)領域的Google以及消費電子領域的Apple均開始進軍手機市場，尤其是Apple在手機領域的成功，對諾基亞造成了極大的威脅。

    為了應對外界的環(huán)境變化，諾基亞開始摸索。在移動互聯(lián)網(wǎng)服務的拓展中，諾基亞一方面將加強自己的研發(fā)，另一方面也加強在服務領域的布局。2007年10月，諾基亞宣布將以81億美元收購美國數(shù)字地圖供應商Navteq。Navteq創(chuàng)建于1985年，是全球最大的電子地圖開發(fā)商之一，其產(chǎn)品主要應用于車載導航設備及手機，到目前為止，該公司已建立了全球69個國家的數(shù)字地圖數(shù)據(jù)庫，客戶包括克萊斯勒、福特、戴姆勒集團及大眾等行業(yè)巨頭。與此同時，Navteq也為諾基亞提供手機信息服務。

    諾基亞常用的方式是：先設立一個新的部門嘗試，促使新部門成長，主營業(yè)務逐漸轉(zhuǎn)移，然后賣掉原有主營部門。這一系列動作，保證了現(xiàn)金流和利潤，使得公司可以持續(xù)。

    企業(yè)文化、分權(quán)式的管理是保持柔性的關鍵

    保持組織彈性最重要的因素是企業(yè)文化，以及分權(quán)式的管理結(jié)構(gòu)?？傮w來說，一個相對寬松的企業(yè)文化可以較為順利的促使企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)變化。在諾基亞，經(jīng)理們的辦公室的門永遠都是敞開的，盡管有的部門有一些不便公開的東西，但他們的辦公室都是透明的，里面和外面的人都能互相看到，這便于他們進行溝通。

    寬松的企業(yè)文化有助于職員之間的相互協(xié)作，與信息的流通。使得市場信息和決策支持信息流動到管理層當中，促使管理層做出正確的決策。

    這一點在IBM也得到了很好的印證。在IBM轉(zhuǎn)型的同時，就允許員工們以他們自己的方式和根據(jù)具體的情況應對顯示情況。對領導者來講，IBM對領導能力的標準描述也只是一些基本的要求，不同的人可以根據(jù)自己的領導班子的風格、個性以及方法特點，采取豐富多彩的多樣化的管理方法。