淺談醫(yī)院的驅動型績效管理

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　　驅動型績效管理體系，強調如何實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展和改革目標的驅動問題，而不是以往重點解決固有組織體系框架下分配問題的績效體系。

　　從績效體系設置的預期結果來看，績效管理體系可分為“隨動型”和“驅動型”兩類。其中，“隨動型”績效管理體系，主要適用于目標相對單一明確，外部環(huán)境相對穩(wěn)定，內部運行相對成熟的組織，例如國內外一些歷史悠久、體量較大的跨國企業(yè)。而“驅動型”績效管理體系，則更多被具有多個目標、內部結構急需調整以應對外部環(huán)境不斷變化的組織所采用。

　　正因為“驅動型”績效管理體系與“隨動型”績效管理體系在預期結果上存在差異，因此醫(yī)院引入績效管理體系時，在目標的設定上不能僅僅為發(fā)展服務，而是要兼顧發(fā)展和改革，從指標設計依據來看，不能局限于根據已有崗位設計，而是要著眼于變革，兼顧現(xiàn)狀與改革目標激發(fā)新的活力。

　　過去大部分醫(yī)院施行的績效工資體系，著重突出經濟驅動，就是“收入減支出，科室之間吃系數”，比較偏重經濟指標，也沒有在科室層面進行個人績效分配，實質上就是從“大鍋飯”變?yōu)?ldquo;二鍋飯”。同時，也沒有考量不同科室的職能定位，存在不同科室之間苦樂不均的現(xiàn)象，導致隊伍不穩(wěn)，學術、科研、醫(yī)護人員團隊培養(yǎng)等方面長期被忽視，科室之間發(fā)展不平衡，醫(yī)院的中長期發(fā)展遇到障礙。

　　驅動型績效管理體系由于在績效考核中加入了與醫(yī)院政策、發(fā)展目標相符的考核因素，使醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標與政策落實到每一個科室，每一個員工。同時，使過去主要靠行政協(xié)調、通過開會來指揮調度推動各方工作的管理方式，轉變?yōu)閷⑺泄ぷ骷{入績效程序進行管理，減輕了行政協(xié)調的成本及難度，使全院的工作在績效框架里溝通對話并最終得到落實。

　　在績效評價手段方面，雖然平衡計分卡已成為績效管理工具被廣泛應用于各類組織中，但并不能簡單地套用到公立醫(yī)院。公立醫(yī)院強調公益性，醫(yī)院服務的外部性強，很多產出是無形的，無法用經濟指標計算，或者短期內無法看到成效。在驅動型績效理論的指導下，以戰(zhàn)略發(fā)展與變革的戰(zhàn)略地圖為根本，對傳統(tǒng)平衡計分卡體系進行創(chuàng)新，使其成為一套符合醫(yī)院自身特點的、有效的、“驅動型”的績效管理體系。

　　基于案例醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略愿景，驅動型平衡計分卡在財務、顧客、學習成長以及內部流程四個方面的內容進行了定義。同時，也注重向案例醫(yī)院的全員職工灌輸與醫(yī)院發(fā)展、改革和管理目標相符合的文化，以流程和機制促進其意識和行為的改變。簡而言之，在財務層面，突出體現(xiàn)由經濟指標上升為經濟指標和社會指標并重；在顧客層面，將一般的顧客滿意度，上升為居民和政府的滿意度，并顧及居民健康；在學習成長層面，由注重學習專業(yè)技能，到兼顧學習改革理論和管理知識；在內部流程方面，由滿足顧客和股東的一般性需求，上升為方便就醫(yī)、構建和諧醫(yī)患關系。