淺談醫(yī)院的驅(qū)動型績效管理

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　　驅(qū)動型績效管理體系，強(qiáng)調(diào)如何實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展和改革目標(biāo)的驅(qū)動問題，而不是以往重點解決固有組織體系框架下分配問題的績效體系。

　　從績效體系設(shè)置的預(yù)期結(jié)果來看，績效管理體系可分為“隨動型”和“驅(qū)動型”兩類。其中，“隨動型”績效管理體系，主要適用于目標(biāo)相對單一明確，外部環(huán)境相對穩(wěn)定，內(nèi)部運行相對成熟的組織，例如國內(nèi)外一些歷史悠久、體量較大的跨國企業(yè)。而“驅(qū)動型”績效管理體系，則更多被具有多個目標(biāo)、內(nèi)部結(jié)構(gòu)急需調(diào)整以應(yīng)對外部環(huán)境不斷變化的組織所采用。

　　正因為“驅(qū)動型”績效管理體系與“隨動型”績效管理體系在預(yù)期結(jié)果上存在差異，因此醫(yī)院引入績效管理體系時，在目標(biāo)的設(shè)定上不能僅僅為發(fā)展服務(wù)，而是要兼顧發(fā)展和改革，從指標(biāo)設(shè)計依據(jù)來看，不能局限于根據(jù)已有崗位設(shè)計，而是要著眼于變革，兼顧現(xiàn)狀與改革目標(biāo)激發(fā)新的活力。

　　過去大部分醫(yī)院施行的績效工資體系，著重突出經(jīng)濟(jì)驅(qū)動，就是“收入減支出，科室之間吃系數(shù)”，比較偏重經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，也沒有在科室層面進(jìn)行個人績效分配，實質(zhì)上就是從“大鍋飯”變?yōu)?ldquo;二鍋飯”。同時，也沒有考量不同科室的職能定位，存在不同科室之間苦樂不均的現(xiàn)象，導(dǎo)致隊伍不穩(wěn)，學(xué)術(shù)、科研、醫(yī)護(hù)人員團(tuán)隊培養(yǎng)等方面長期被忽視，科室之間發(fā)展不平衡，醫(yī)院的中長期發(fā)展遇到障礙。

　　驅(qū)動型績效管理體系由于在績效考核中加入了與醫(yī)院政策、發(fā)展目標(biāo)相符的考核因素，使醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與政策落實到每一個科室，每一個員工。同時，使過去主要靠行政協(xié)調(diào)、通過開會來指揮調(diào)度推動各方工作的管理方式，轉(zhuǎn)變?yōu)閷⑺泄ぷ骷{入績效程序進(jìn)行管理，減輕了行政協(xié)調(diào)的成本及難度，使全院的工作在績效框架里溝通對話并最終得到落實。

　　在績效評價手段方面，雖然平衡計分卡已成為績效管理工具被廣泛應(yīng)用于各類組織中，但并不能簡單地套用到公立醫(yī)院。公立醫(yī)院強(qiáng)調(diào)公益性，醫(yī)院服務(wù)的外部性強(qiáng)，很多產(chǎn)出是無形的，無法用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)計算，或者短期內(nèi)無法看到成效。在驅(qū)動型績效理論的指導(dǎo)下，以戰(zhàn)略發(fā)展與變革的戰(zhàn)略地圖為根本，對傳統(tǒng)平衡計分卡體系進(jìn)行創(chuàng)新，使其成為一套符合醫(yī)院自身特點的、有效的、“驅(qū)動型”的績效管理體系。

　　基于案例醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略愿景，驅(qū)動型平衡計分卡在財務(wù)、顧客、學(xué)習(xí)成長以及內(nèi)部流程四個方面的內(nèi)容進(jìn)行了定義。同時，也注重向案例醫(yī)院的全員職工灌輸與醫(yī)院發(fā)展、改革和管理目標(biāo)相符合的文化，以流程和機(jī)制促進(jìn)其意識和行為的改變。簡而言之，在財務(wù)層面，突出體現(xiàn)由經(jīng)濟(jì)指標(biāo)上升為經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和社會指標(biāo)并重；在顧客層面，將一般的顧客滿意度，上升為居民和政府的滿意度，并顧及居民健康；在學(xué)習(xí)成長層面，由注重學(xué)習(xí)專業(yè)技能，到兼顧學(xué)習(xí)改革理論和管理知識；在內(nèi)部流程方面，由滿足顧客和股東的一般性需求，上升為方便就醫(yī)、構(gòu)建和諧醫(yī)患關(guān)系。