長(zhǎng)庚醫(yī)院怎樣顛覆臺(tái)灣醫(yī)療

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　　臺(tái)灣長(zhǎng)庚醫(yī)院的設(shè)立，是臺(tái)灣公立醫(yī)院壟斷領(lǐng)域里平地投下的一顆炸彈。開始沒有人相信長(zhǎng)庚能夠成功，但是長(zhǎng)庚醫(yī)院做到了。而且長(zhǎng)庚的出現(xiàn)，成長(zhǎng)、壯大徹底的改變了臺(tái)灣的醫(yī)療衛(wèi)生體系。醫(yī)院開業(yè)短短3年的時(shí)間，長(zhǎng)庚醫(yī)院就取得了利潤(rùn)15%的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，15年后長(zhǎng)庚醫(yī)院竟然超過臺(tái)灣各大醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院，成為了臺(tái)灣最大的醫(yī)院系統(tǒng)。臺(tái)灣長(zhǎng)庚醫(yī)院的成功，吸引了大量的資本進(jìn)入醫(yī)療領(lǐng)域，最終導(dǎo)致了臺(tái)灣醫(yī)療產(chǎn)業(yè)格局的根本性顛覆，從公立占80%變成了私立占80%。如今的臺(tái)灣長(zhǎng)庚醫(yī)院遍布于臺(tái)灣基隆、臺(tái)北、嘉義、桃園、林口和高雄，并已經(jīng)進(jìn)入大陸的廈門和北京，業(yè)務(wù)范圍也從醫(yī)療領(lǐng)域擴(kuò)展至了養(yǎng)生、居家護(hù)理和養(yǎng)老等健康領(lǐng)域。長(zhǎng)庚的成功也給臺(tái)灣的醫(yī)療行業(yè)帶來了徹底的變化。

　　1. 嚴(yán)禁收紅包，禁絕醫(yī)療陋習(xí)

　　長(zhǎng)庚醫(yī)院成立之初的臺(tái)灣，醫(yī)生也很短缺，紅包泛濫，專家們很少愿意為了利益離開公立醫(yī)院。完善的薪酬體系，讓醫(yī)師從事本職工作就可以獲得合理的酬勞，若有違逆收受紅包者，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，立即革職，絕不寬待。長(zhǎng)庚醫(yī)院通過不辭辛勞地遠(yuǎn)赴歐美邀請(qǐng)海外專家們回歸，用自己的經(jīng)營(yíng)抱負(fù)和遠(yuǎn)景感動(dòng)一位又一位專家，奇跡般地將自己的綜合實(shí)力躋身到了與公立醫(yī)院起頭并進(jìn)的行列。

　　2.開創(chuàng)門急診先看病后繳費(fèi)制度，廢除“住院保證金”

　　醫(yī)院從不接收賒欠是過去的傳統(tǒng)習(xí)慣，即使發(fā)生緊急情況也不例外，1980年長(zhǎng)庚門診就實(shí)行先診療后結(jié)賬，1983年更是開創(chuàng)先例，廢止住院保證金，對(duì)于經(jīng)濟(jì)確實(shí)困難的，設(shè)立社服基金，適度補(bǔ)助其醫(yī)療費(fèi)用，協(xié)助患者度過難關(guān)，本來?yè)?dān)心的逃費(fèi)和經(jīng)濟(jì)損失很少發(fā)生，帶動(dòng)臺(tái)灣當(dāng)局取消收取保證金規(guī)定。我們現(xiàn)在大陸的醫(yī)院好像很多都需要交保證金。

　　3.堅(jiān)持平民路線，帶動(dòng)企業(yè)投資辦醫(yī)

　　其實(shí)“非營(yíng)利”并不等于“不營(yíng)利”，“非營(yíng)利”的作用在于得到更多百姓認(rèn)可和政府支持，病人多了，成本降了，收益一樣可以用于自身的發(fā)展。長(zhǎng)庚醫(yī)院是針對(duì)中低收入人群為對(duì)象開辦的私立醫(yī)院，平價(jià)收費(fèi)，高超醫(yī)術(shù)，便捷服務(wù)，企業(yè)式經(jīng)營(yíng)等特色，讓長(zhǎng)庚迅速成為臺(tái)灣最賺錢，同時(shí)也最令患者滿意的醫(yī)院。僅用3年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了收支平衡，并開始盈利，大大鼓舞了其他民間財(cái)團(tuán)、大學(xué)與宗教團(tuán)體相繼投入醫(yī)療產(chǎn)業(yè)，捐建國(guó)泰、亞東、奇美、慈濟(jì)等大型民辦非營(yíng)利性綜合醫(yī)院。并最終改變了臺(tái)灣公立醫(yī)院和私立醫(yī)院的比例，從當(dāng)初的8：2逆轉(zhuǎn)為2：8。這個(gè)逆轉(zhuǎn)說明了總體醫(yī)療資源的大幅增加。

　　4.“鯰魚效應(yīng)”激活醫(yī)療改革進(jìn)程

　　長(zhǎng)庚的成功，彰顯了民營(yíng)醫(yī)療的高效率，極大的提升了臺(tái)灣醫(yī)療水平，充實(shí)了公眾福利，激活了臺(tái)灣醫(yī)療體制改革。這也使臺(tái)灣政府感受到社會(huì)力量辦醫(yī)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，促使公立醫(yī)院開始擴(kuò)大規(guī)模、更新設(shè)備、快速提升醫(yī)療質(zhì)量，與民間醫(yī)院開始良性競(jìng)爭(zhēng)。長(zhǎng)庚醫(yī)院以“鯰魚”之姿，沖破了公立醫(yī)院的壟斷，帶活了整體醫(yī)療風(fēng)氣改革與醫(yī)療效率化追求。臺(tái)當(dāng)局加大了對(duì)公立醫(yī)院的投資，讓公立醫(yī)院煥然一新，提示服務(wù)品質(zhì)。這樣民營(yíng)和公立相互激勵(lì)，提高了醫(yī)療水平，最后公立醫(yī)院也要求自負(fù)盈虧了。

　　5.實(shí)施醫(yī)師費(fèi)制度合理測(cè)算醫(yī)師酬勞

　　長(zhǎng)庚醫(yī)院設(shè)立之始就采取源自美國(guó)的醫(yī)師費(fèi)制度，修訂后的醫(yī)師費(fèi)（Private physician fee, PPF），醫(yī)師在長(zhǎng)庚不是員工，而是合伙人，與醫(yī)院的成長(zhǎng)一起共享收益。在長(zhǎng)庚醫(yī)院的每一個(gè)員工都是自己的主人，收入與成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)與自己的努力成正比，員工們的潛能都盡最大限度得到發(fā)揮。醫(yī)師費(fèi)基于人性及經(jīng)營(yíng)管理合理化的思想，設(shè)立以醫(yī)師技術(shù)力計(jì)酬的醫(yī)師費(fèi)制度，通過綜合評(píng)估醫(yī)師提供服務(wù)項(xiàng)目所付出的個(gè)人努力，計(jì)算各個(gè)診療項(xiàng)目的相對(duì)價(jià)值，結(jié)合服務(wù)量和服務(wù)費(fèi)，測(cè)算應(yīng)得報(bào)酬，同時(shí)再按照“三三三”方法集中進(jìn)行重分配，（按照年資積分、收入積分、科內(nèi)積分，各占三分之一）。避免科內(nèi)沖突，激勵(lì)年輕醫(yī)師，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作，確保醫(yī)療品質(zhì)。另外按照年資設(shè)定上限，超過部分作為共同基金，可以用于退休金、開會(huì)補(bǔ)助金、較差科室補(bǔ)助金等。

　　6.將企業(yè)式經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)入醫(yī)院管理

　　在取得專家們加盟的同時(shí)，長(zhǎng)庚醫(yī)院更是在管理上做足了功夫。長(zhǎng)庚醫(yī)院引入臺(tái)塑企業(yè)管理模式，把醫(yī)院當(dāng)企業(yè)來經(jīng)營(yíng)。醫(yī)院的生意就是患者，醫(yī)師的職責(zé)就是照顧好患者，院長(zhǎng)就是店經(jīng)理。一個(gè)好的醫(yī)院應(yīng)該設(shè)身處地的為患者著想。王永慶親自參與討論醫(yī)院營(yíng)運(yùn)問題，進(jìn)行作業(yè)整理，建立規(guī)章制度，設(shè)置組織運(yùn)作系統(tǒng)。把臺(tái)塑企業(yè)管理方式移植到長(zhǎng)庚醫(yī)院，成立醫(yī)務(wù)管理中心，首創(chuàng)“責(zé)任中心”體制，發(fā)展早期，甚至管理人員拿著秒表測(cè)算工時(shí)。“全院有2.1萬名員工，其中將近1.1萬人會(huì)參與成本的控制管理。”龔文華說。雖然醫(yī)院的醫(yī)務(wù)工作與行政管理相互獨(dú)立，但按照企業(yè)化的管理模式，將每個(gè)分科作為獨(dú)立的成本單位進(jìn)行利潤(rùn)核算，以人力績(jī)效考評(píng)檢討醫(yī)護(hù)人員的工作情況。行政部門會(huì)根據(jù)醫(yī)院運(yùn)行需要，經(jīng)過嚴(yán)密核算，合理配置人力、設(shè)施等，根據(jù)就診患者情況有效控制醫(yī)院運(yùn)行的成本，并將成本控制任務(wù)具體到個(gè)人。這也是為什么長(zhǎng)庚醫(yī)院會(huì)有一半以上的人員參與管理的原因。

　　7.全面實(shí)施信息化，提升效率和品質(zhì)

　　創(chuàng)始之初就廢除重視信息化，一步步建立起自己的醫(yī)院資源計(jì)劃系統(tǒng)，通過信息化系統(tǒng)，醫(yī)院醫(yī)院成為無紙化、全面電腦作業(yè)的墊子醫(yī)院，提供科技化的高品質(zhì)高效率醫(yī)療服務(wù)。行政主管可以在報(bào)表結(jié)算日的第二天就看到全部財(cái)務(wù)報(bào)表。

　　8.創(chuàng)設(shè)全方位整合醫(yī)療照護(hù)體系

　　長(zhǎng)庚創(chuàng)立之初就強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)醫(yī)療照護(hù)，說“我們沒有超級(jí)明星醫(yī)師，我們有的是堅(jiān)強(qiáng)完整的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)”。采取以患者為中心的水平整合性醫(yī)療服務(wù)，建立多元醫(yī)療專業(yè)團(tuán)隊(duì)，各院區(qū)整合醫(yī)療資源設(shè)立各種疾病的醫(yī)療中心。長(zhǎng)庚醫(yī)院有皮膚治療中心、優(yōu)生保健中心、坐月子中心、身心健康咨詢中心等20余個(gè)醫(yī)學(xué)中心。醫(yī)學(xué)中心以跨專業(yè)合作的形式存在，比如遺傳咨詢中心包含了婦產(chǎn)科醫(yī)師、兒科醫(yī)師、檢驗(yàn)師、遺傳咨詢師、營(yíng)養(yǎng)師和其他相關(guān)科系醫(yī)師。針對(duì)于不同的醫(yī)學(xué)中心要求，提供周全的服務(wù)設(shè)施，比如產(chǎn)后護(hù)理之家包含了溫馨的套房、獨(dú)立的嬰兒室、產(chǎn)后恢復(fù)的運(yùn)動(dòng)教室、書報(bào)雜志室和會(huì)客廳等。醫(yī)療行業(yè)有個(gè)普遍的認(rèn)識(shí)：“?？漆t(yī)院賺錢，綜合醫(yī)院不賺錢”。臺(tái)灣長(zhǎng)庚醫(yī)院通過發(fā)展醫(yī)學(xué)中心，使綜合醫(yī)院在大綜合內(nèi)有大?？?，相當(dāng)于多個(gè)“?？漆t(yī)院”組成，從而跳出傳統(tǒng)綜合醫(yī)院的制約。邁入賺錢醫(yī)院的行列，這也是現(xiàn)在很流行的院中院的雛形吧。

　　9.首創(chuàng)?？漆t(yī)師和護(hù)理師制度

　　臺(tái)灣早期，也很少有醫(yī)院可以訓(xùn)練?？漆t(yī)師，長(zhǎng)庚創(chuàng)立伊始美酒著手大力培訓(xùn)住院醫(yī)師，形成完整的訓(xùn)練計(jì)劃、項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)流程，又為整個(gè)臺(tái)網(wǎng)的住院醫(yī)師訓(xùn)練制度打下基石。護(hù)理也同樣形成自己特色的護(hù)理師晉升制度，成為臺(tái)灣的護(hù)理師培訓(xùn)標(biāo)桿之一，也帶動(dòng)臺(tái)灣當(dāng)局推行?？谱o(hù)理師制度。

　　10.對(duì)臺(tái)灣健保（醫(yī)保）費(fèi)用的影響

　　長(zhǎng)庚醫(yī)院的服務(wù)量占臺(tái)灣總服務(wù)量的8%-10%，長(zhǎng)庚的大，讓其在藥品采購(gòu)上具有很大的議價(jià)優(yōu)勢(shì)，能比醫(yī)保低的價(jià)格拿到藥。