管理故事“得寸進(jìn)尺”在整形醫(yī)院的借鑒意義

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　　美國(guó)心理學(xué)家弗里德曼和他的兩名大學(xué)生助手，曾做過一項(xiàng)經(jīng)典的實(shí)驗(yàn)：他們派人隨機(jī)訪問一組家庭主婦，請(qǐng)求她們把一個(gè)小招牌掛在自己家的窗戶上，這些家庭主婦們大都愉快地同意了。過一段時(shí)間，又請(qǐng)求她們將一個(gè)不太美觀的招牌掛在自己的窗戶上，她們也大都同意了。后來(lái)，實(shí)驗(yàn)者請(qǐng)求這些家庭主婦把一塊不僅大而且不太美觀的招牌放在院子里，依然有超過半數(shù)的家庭主婦同意了。相比之下，心理學(xué)家派人隨機(jī)訪問另一組家庭主婦，直接表示希望將一塊不僅大而且不太美觀的招牌放在她們的庭院里，結(jié)果同意這個(gè)要求的家庭主婦的人數(shù)不到20%.實(shí)驗(yàn)說明，一個(gè)人一旦接受了他人的一個(gè)小要求后，如果他人在此基礎(chǔ)上繼續(xù)提出一個(gè)更高的要求，那么這個(gè)人就傾向于答應(yīng)這個(gè)更高的要求。心理學(xué)家把它稱為“登門檻效應(yīng)”，又叫“得寸進(jìn)尺定律”。

　　當(dāng)百事可樂宣稱要成為“全世界顧客最喜歡的可樂”時(shí)，可口可樂并沒將百事可樂放在心上，視為對(duì)手，認(rèn)為百事可樂不過是小打小鬧，不可能對(duì)如日中天的自己構(gòu)成任何威脅。

　　為了迅速打開市場(chǎng)，搶占制高點(diǎn)，初創(chuàng)的上海百事果斷采用直銷模式。當(dāng)時(shí)的飲料市場(chǎng)，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的氣氛還相當(dāng)濃郁，銷售人員在辦公室里，商家要飲料必須到廠里來(lái)提貨。但是百事可樂一下子招聘了占公司員工相當(dāng)比例的銷售人員，于是，一支龐大的百事銷售隊(duì)伍開始出現(xiàn)在上海大街小巷、千家萬(wàn)戶的門前。面對(duì)有些不接受推銷的上海人，百事可樂的推銷員說，我不進(jìn)去，只在你家門檻站一站。

　　在那個(gè)時(shí)候，成百上千的推銷員每天在上海的各個(gè)弄堂中穿梭往來(lái)，漸漸成為市民眼中一道熟悉的風(fēng)景?？粗沽鳚M面的推銷員站在自家門檻上略作休息，許多上海人感動(dòng)無(wú)比，覺得他們真的很敬業(yè)，又有禮貌。于是，本來(lái)不想買百事可樂的市民，抱著試試看的想法買了一罐喝，感覺味道很不錯(cuò)，索性再買幾罐讓家人嘗嘗。這樣一來(lái)，推銷員順利地登堂入室，走進(jìn)了客廳。

　　初步打開銷路后，上海百事又花費(fèi)巨資買進(jìn)了20輛“依維柯”，送貨上門。從這一天起，客戶的皇帝感覺產(chǎn)生了。從那時(shí)起，百事可樂牢牢占據(jù)了上海市場(chǎng)接近一半的銷售量。隨后，繼續(xù)運(yùn)用“登門檻效應(yīng)”，相繼占據(jù)了廣州、珠海、深圳等沿海城市的一半銷售量，并很快將產(chǎn)品打入世界上的其他國(guó)家。

　　就這樣，一開始不被可口可樂重視的百事可樂，運(yùn)用“登門檻效應(yīng)”，最終站穩(wěn)了腳跟，和可口可樂齊頭并進(jìn)，成為世界級(jí)的銷售大戶。