構(gòu)建三級(jí)質(zhì)控體系推進(jìn)護(hù)理網(wǎng)格化管理

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以湖北省某醫(yī)院為例，該院現(xiàn)有床位1000張，臨床護(hù)理病區(qū)28個(gè)，門(mén)診及輔助護(hù)理單元8個(gè)，參與每月質(zhì)量考核人員護(hù)理部主任1人，分系統(tǒng)大科護(hù)士長(zhǎng)3名，護(hù)士長(zhǎng)39名，專(zhuān)科護(hù)士8名。護(hù)理質(zhì)控內(nèi)容：護(hù)士長(zhǎng)管理、重點(diǎn)科室管理；急救護(hù)理、安全管理；基礎(chǔ)護(hù)理、危重護(hù)理；健康教育；護(hù)理文書(shū)；培訓(xùn)、考核；靜脈輸液。共7個(gè)條線，39個(gè)項(xiàng)目。　　

把護(hù)理質(zhì)控組51位網(wǎng)格質(zhì)控員劃分成7個(gè)條線質(zhì)控檢查組，組建基礎(chǔ)護(hù)理網(wǎng)絡(luò)、急救、安全網(wǎng)絡(luò)；儀表、服務(wù)、健康教育網(wǎng)絡(luò)、重點(diǎn)科室管理網(wǎng)絡(luò)；培訓(xùn)、考核網(wǎng)絡(luò)；護(hù)理文書(shū)網(wǎng)絡(luò)；靜脈安全網(wǎng)絡(luò)等七大網(wǎng)絡(luò)，將護(hù)理質(zhì)控的39項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)后分解到每個(gè)質(zhì)控成員。

橫向分為按周考核六大質(zhì)控組，每個(gè)組配置相應(yīng)的條線質(zhì)控人員，發(fā)揮各個(gè)質(zhì)控人員的發(fā)散性管理作用，在定期考核及不定時(shí)督導(dǎo)過(guò)程中，實(shí)時(shí)采集每個(gè)病區(qū)的情況，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)、面對(duì)面地為病區(qū)提供綜合指導(dǎo)、協(xié)調(diào)服務(wù)，逐步實(shí)現(xiàn)病區(qū)日常護(hù)理工作達(dá)到常態(tài)、規(guī)范化發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)護(hù)理質(zhì)量管理持續(xù)提高的長(zhǎng)效機(jī)制。

質(zhì)控管理方法

以質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)為檢查依據(jù)，堅(jiān)持條塊結(jié)合，月質(zhì)控以塊為主，季度質(zhì)控以條線集中為主，網(wǎng)格組長(zhǎng)匯總各項(xiàng)護(hù)理管理資料，上報(bào)科護(hù)士長(zhǎng)和護(hù)理部，采用Vincent臨床事件分析系統(tǒng)，積極督導(dǎo)建立職責(zé)明確、管理精細(xì)、信息共享、協(xié)調(diào)溝通渠道暢通、落實(shí)有效的持續(xù)改進(jìn)質(zhì)控體系，真正發(fā)揮質(zhì)控小組核心作用，使護(hù)理質(zhì)控管理更加有目的、有針對(duì)性持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化，切實(shí)實(shí)現(xiàn)護(hù)理行政管理前移，為全面推進(jìn)優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)提供保證。

網(wǎng)格化管理舉措亮點(diǎn)凸顯

臨床護(hù)理問(wèn)題協(xié)調(diào)、督導(dǎo)及時(shí)

在優(yōu)質(zhì)化護(hù)理模式的持續(xù)優(yōu)化下，三級(jí)條線質(zhì)控模式，護(hù)理部所能夠掌握的護(hù)理質(zhì)控內(nèi)容遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的需要。護(hù)理部對(duì)各類(lèi)條線部門(mén)缺乏有效的跟蹤督導(dǎo)；雖然護(hù)理部在名義上是這個(gè)層次的協(xié)調(diào)和領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，但實(shí)際上卻無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)對(duì)條線質(zhì)控檢查行為，并且在工作質(zhì)控條線管理方面，很多具體工作的落實(shí)，需要協(xié)調(diào)的問(wèn)題最后都落到護(hù)理部。如今把七大護(hù)理質(zhì)控條線內(nèi)容，有規(guī)劃地劃出七個(gè)網(wǎng)格，在這些網(wǎng)格質(zhì)控組注入被條線分割的各項(xiàng)質(zhì)控員。通過(guò)整合所有質(zhì)控人員的思想理念，通過(guò)各種不同質(zhì)控方法，使網(wǎng)格中護(hù)理質(zhì)控資源得到合理整合，所有質(zhì)控方式得以有效采用，各種管理信息互通，這些都有助于及時(shí)解決臨床護(hù)理管理所面臨的問(wèn)題。

樹(shù)立質(zhì)量意識(shí)，做到人人主動(dòng)參與質(zhì)量管理

原來(lái)的條線質(zhì)控模式質(zhì)控組長(zhǎng)責(zé)任過(guò)重，質(zhì)控管理思維受限，網(wǎng)格化質(zhì)控方式是在接受系統(tǒng)培訓(xùn)基礎(chǔ)上，依靠每位質(zhì)控員在質(zhì)控流程中充分拓展思維，體現(xiàn)對(duì)質(zhì)控目標(biāo)、過(guò)程和評(píng)價(jià)的督導(dǎo)，并且針對(duì)各項(xiàng)護(hù)理問(wèn)題發(fā)現(xiàn)、分析、督導(dǎo)、改進(jìn)四個(gè)步驟形成一個(gè)閉環(huán)，從而在質(zhì)控中不斷提升各級(jí)質(zhì)控管理的能力和水平，保證護(hù)理質(zhì)量管理的持續(xù)化發(fā)展。

及時(shí)解決問(wèn)題 提升患者滿(mǎn)意率

網(wǎng)格質(zhì)控管理模式每月確定質(zhì)控主題，使各網(wǎng)格管理員在質(zhì)控過(guò)程中“去有目的，來(lái)有問(wèn)題，后有反饋”，變被動(dòng)質(zhì)控為主動(dòng)發(fā)現(xiàn)，使各項(xiàng)質(zhì)控更具有針對(duì)性和目標(biāo)性；質(zhì)控員在質(zhì)控過(guò)程中面對(duì)面接觸患者，了解患者的真實(shí)想法、需求并聽(tīng)取各種建議，及時(shí)為臨床解決一些原本需周期較長(zhǎng)時(shí)間的問(wèn)題，從而更加優(yōu)化各項(xiàng)護(hù)理流程，不斷提高患者滿(mǎn)意率。

存在的問(wèn)題與建議

網(wǎng)格質(zhì)控要求每位網(wǎng)格質(zhì)控員對(duì)所分管的質(zhì)控內(nèi)容必須詳細(xì)解讀，融會(huì)貫通，才能在實(shí)際質(zhì)控中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、及時(shí)糾正、解決問(wèn)題，實(shí)際工作中由于各質(zhì)控員分管區(qū)域不同，理解方式、思想認(rèn)識(shí)有差別，對(duì)把握、協(xié)調(diào)質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)會(huì)造成一定偏差，實(shí)施網(wǎng)格質(zhì)控早期可能會(huì)出現(xiàn)質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)不穩(wěn)定，匯總的臨床護(hù)理質(zhì)量考核會(huì)表達(dá)不充分、不全面，護(hù)理部掌握信息不廣泛、不完整的問(wèn)題，導(dǎo)致一些決策存在缺陷，執(zhí)行受阻。

培訓(xùn)與臨床實(shí)踐是提高網(wǎng)格團(tuán)組隊(duì)伍素質(zhì)的有力舉措，護(hù)理部分管質(zhì)控主任要提高對(duì)開(kāi)展這項(xiàng)質(zhì)控工作的認(rèn)識(shí)，對(duì)各級(jí)質(zhì)控員進(jìn)行跟蹤培訓(xùn)，不斷提高他們管理質(zhì)控的能力和水平；要求科護(hù)士長(zhǎng)不定期督導(dǎo)、協(xié)同護(hù)士長(zhǎng)按每周質(zhì)控考核結(jié)果，實(shí)行入科蹲點(diǎn)、分析評(píng)估、查找原因、計(jì)劃改進(jìn)，實(shí)施持續(xù)質(zhì)量督導(dǎo)。