以長庚醫(yī)院為例 談如何企業(yè)化管理醫(yī)院

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

　　臺灣長庚醫(yī)院于1976年由臺塑董事長王永慶一手創(chuàng)辦。經(jīng)過30年的發(fā)展，至2006年，長庚醫(yī)院實現(xiàn)當年營業(yè)收入約90億元人民幣，稅后純收益約45億元人民幣，資產(chǎn)回報率為15.55%，遠遠超過公立或同類醫(yī)院！而且，該院的心腦血管、醫(yī)學(xué)整容、活體肝臟移植、癌癥等?？平蕴幱谑澜珙I(lǐng)先地位。

　　在長庚醫(yī)院成立之前，臺灣醫(yī)院的狀況我們大陸百姓也都“非常熟悉”：態(tài)度惡劣、效率低下、價格昂貴、“紅包文化”等等。這是由于當時的醫(yī)院也多屬公立，經(jīng)營方式陳舊，醫(yī)師與管理人員享受公務(wù)員待遇，薪資多年固定不變等原因造成的。而長庚醫(yī)院，則改寫了臺灣醫(yī)療事業(yè)的歷史。今天看來，其功績一方面在于徹底改變了臺灣老百姓“看病難”和“看病貴”的問題，另一方面有力地推動了臺灣醫(yī)療制度建設(shè)。那么，長庚醫(yī)院是靠什么實現(xiàn)這一切的？

　　一、“企業(yè)化管理”

　　長庚醫(yī)院嘗試建立了一種新型的醫(yī)院經(jīng)營管理模式。其特色主要集中在以下幾方面：以成本中心為依據(jù)實行分科管理；建立個人績效制度；建立醫(yī)師診療制度及合理的薪資制度；全面引進新的醫(yī)療技術(shù)，購置現(xiàn)代化高科技醫(yī)療儀器；建立合理的藥品和設(shè)備采購制度及財務(wù)管理制度；全面實施電腦化管理。

　　二、分科管理讓效益1+1>2

　　長庚醫(yī)院為追求經(jīng)營管理“合理化”，在組織機構(gòu)上設(shè)置行政中心，作為整個醫(yī)院的幕僚及服務(wù)部門，目的在于統(tǒng)籌醫(yī)療資源，發(fā)揮整體性力量。這些幕僚除從事管理推動及項目改善工作外，還同時負責(zé)醫(yī)療制度的擬定、計算機化規(guī)劃及推動、業(yè)務(wù)稽核、原物料采購、資金調(diào)度、工程營建、法律事務(wù)及公共關(guān)系等工作。另在各分院還設(shè)立分支機構(gòu)，因而是一條完整的專業(yè)直線幕僚組織。

　　在醫(yī)療業(yè)務(wù)的管理方面，為使醫(yī)院不致因規(guī)模日漸龐大而使效率有所降低，長庚醫(yī)院還仿照企業(yè)的事業(yè)部形式設(shè)立科系制度，以符合產(chǎn)銷一元化與責(zé)任經(jīng)營原則，目的在于使各個科系能夠?qū)嶋H配合本身的組織編制、診療程序、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等需要，以便于全盤規(guī)劃經(jīng)營目標，統(tǒng)籌整體的診療、教學(xué)和研究作業(yè)。

　　同時，長庚醫(yī)院還實施“利潤中心”制度，即將各科系以科別各自建構(gòu)成一個單獨計算損益的單位，并透過會計的管理分析報表，根據(jù)成本投入和產(chǎn)品收入來衡量各自的經(jīng)營績效，以追求經(jīng)營管理的合理化。

　　以心臟科的改革為例：1991年，王永慶下令把長庚醫(yī)院心臟科一分為二，目的在于擴增規(guī)模且提高效率。但計劃剛一提出，即先后遭到來自醫(yī)院內(nèi)外的批評與反對。醫(yī)院內(nèi)部的反對理由是：拆分會傷及原有心臟科的完整性，還有可能導(dǎo)致每一科的臨床案例減半，從而削弱學(xué)術(shù)研究的競爭力。外部的批評則認為：分科是長庚醫(yī)院實施利潤導(dǎo)向戰(zhàn)略的結(jié)果，違背非營利性醫(yī)院的醫(yī)學(xué)倫理?？紤]再三之后，王永慶并沒有為外界非議所動，依然堅定推進分科改革。當年年底，原有的心臟科即被分為心臟一科和心臟二科。

　　兩個心臟?？圃跇I(yè)務(wù)上各有側(cè)重，服務(wù)方式也略有不同。比如，心臟二科決定采用團隊模式來運作：住院病人每次輪流由兩位主治醫(yī)師帶領(lǐng)研究員、住院醫(yī)師來照顧。四位主治醫(yī)師每月輪流一次，每次由一位資深主治醫(yī)師搭配另一位年輕主治醫(yī)師。除科內(nèi)進行改革以外，一些圍繞心臟科設(shè)立的研究部門和功能科室也進行了類似調(diào)整。

　　分科的成效在三個月之后便開始顯現(xiàn)。1991年年底，心臟科的營業(yè)額只有3000多萬新臺幣，三個月后便增加到4500萬。10年后，兩個心臟科的規(guī)模均超過了原有的一個心臟科，主治醫(yī)師隊伍各有13個人，整個心臟科的業(yè)務(wù)量比1991年增加了三倍，每個月都有上億元新臺幣的收入。

　　在外界看來，王永慶的做法是利潤導(dǎo)向。但實際上，除了實現(xiàn)擴大規(guī)模和提高效率兩個目的以外，王永慶堅持分科的原因是因為他敏銳地觀察到：臺灣的醫(yī)生大多個性鮮明，特別是來自公立醫(yī)院的醫(yī)生因為多數(shù)采用“師徒制”，即一個教授通常指導(dǎo)幾個學(xué)生，因此一個?？苿?chuàng)立后不久即出現(xiàn)多個“山頭”，“門徒”之間老死不相往來。與其讓他們在一個單位之內(nèi)“派系相爭”，不如分而治之：既化解矛盾，又形成競爭，充分調(diào)動并發(fā)揮了每一位主治醫(yī)師的積極性。

　　三、個人績效制度：“三三三制”

　　為實現(xiàn)經(jīng)營目標，長庚醫(yī)院全面實施個人績效獎勵制度。這一制度將醫(yī)護人員的利益與醫(yī)院的利益有效結(jié)合，使得醫(yī)療人員的報酬結(jié)構(gòu)更加合理，并由此成功培養(yǎng)了員工的責(zé)任感，激發(fā)各級人員不斷發(fā)掘問題、解決問題。在長庚醫(yī)院，每一個?？剖且粋€成本中心，其運行方式是獨立經(jīng)營。以心電圖檢查室為例：為了建立績效制度，首先要檢討用人是否合理。王永慶責(zé)成醫(yī)院負責(zé)人實地訪查，應(yīng)用工業(yè)工程等理論，仔細測量并統(tǒng)計每一位病人每做一次心臟檢查所需的時間；根據(jù)市場需求和每一位技術(shù)人員在額定時間段內(nèi)檢查的平均人數(shù)，品質(zhì)核定需要的技術(shù)人員數(shù)量和其工作量。如果超過額定工作量，那么醫(yī)院就核撥適當?shù)目冃И劷?。如果績效獎超過一定比例時，醫(yī)院將考慮增加技術(shù)人員的數(shù)量，或是重新核定工作量，并在新的基準上重新運行。對醫(yī)護人員的管理，是醫(yī)院管理的重點所在，特別是薪資改革。過去臺灣的醫(yī)師基本上領(lǐng)取固定薪水，但王永慶則引進美國向病人收取“醫(yī)師診療費”的制度：以科為單位，將整個月的診療收入集中起來，再以據(jù)“三三三制”的比例進行分配。也就是說，醫(yī)院把各個績效項目，如：年資、教學(xué)貢獻、研究貢獻、承擔(dān)的行政任務(wù)、已有的職務(wù)等等，按照各占1/3比例分為三個部分，然后再通過計算點數(shù)重新分配。為防止收入差距過大，以及因為收入差距過大可能會引致醫(yī)師或者偏重教學(xué)忽視診療，或者偏重診療忽視研究，長庚醫(yī)院再根據(jù)每一位醫(yī)師的年資和職務(wù)等因子設(shè)定獎金的上限，超過部分歸入醫(yī)院主治醫(yī)師診療基金，用以補助主治醫(yī)師的退休金、必要的進修學(xué)習(xí)、參加學(xué)術(shù)會議，以及那些收入雖不理想但又屬于必設(shè)?？频尼t(yī)生。如此的改革措施，使得醫(yī)院在分配制度方面做到了既公平又有效率。較高的收入，也免除了醫(yī)師們利用下班時間外出另謀差使的必要性。同時也因為嚴密與嚴厲并重的監(jiān)督措施逐漸落實到位，消除了盛極一時的“紅包文化”。

　　四、“五人小組”與制度建設(shè)

　　在成立之初，長庚醫(yī)院在內(nèi)無規(guī)章制度、外無經(jīng)驗可資借鑒的情況下，成立五人工作小組，每周利用周五晚餐時間邊吃飯邊開會，每次討論一個主題。王永慶利用每個周日的下午，再親自主持檢討會，而且一做就是幾十年，通過如此一點一滴的積累建立了如今長庚體系較為完善的經(jīng)營管理制度。這和臺塑集團當初為建立企業(yè)制度采取的“午餐匯報會”的做法如出一轍。

　　長庚醫(yī)院的每一次改革，都從正面推動了臺灣醫(yī)療體系的進步，并成為其他醫(yī)院競相學(xué)習(xí)的典范。例如：長庚醫(yī)院在建院伊始就定位為平民醫(yī)院，它透過規(guī)模擴張、強有力的采購機制，以及各成本中心點點滴滴追求成本合理化，不斷壓低藥品和診療價格，確保民眾在有病時不怕看病，看病時又能享受到高品質(zhì)的服務(wù)。

　　臺灣民眾的腎病發(fā)病率較高，治療方法一般采取透析（俗稱洗腎）來解決。過去因為設(shè)備、管理以及服務(wù)跟不上等原因，洗腎的價格高達每人次6300元新臺幣，按今天的匯率折算人民幣約1400元，而且一個病人一周只能洗兩次。王永慶得知后，命人深入調(diào)查研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)洗腎的效率十分低下。在改為計算機排程，并且改革技術(shù)人員和操作人員的績效獎金之后，原來每天安排一個批次的病人現(xiàn)在增加為三個批次。最后再在儀器和藥品采購上下功夫，終于把價格控制在1000元人民幣以下，而且還因此增加了每位病人的洗腎次數(shù)。不少人因此被拯救了性命，并且醫(yī)院的收入也因此增加了。

　　五、“二六九條款”保障人才質(zhì)量

　　在研究方面，長庚醫(yī)院的做法不是采用預(yù)算制度，而是改為實報實銷制。在原有的預(yù)算制度下，醫(yī)師即使為了購買一只水筆也要層層簽報，不僅浪費時間，同時也給研究工作帶來不便。王永慶采納了管理層的意見，要求醫(yī)院的管理在制度上要確保醫(yī)師順利完成研究任務(wù)，應(yīng)該制定多項獎勵制度，特別是給予已立項的專案研究再配套50%的資金。只要錢不裝進個人口袋，配套資金完全由研究者自行支配。在此制度的激勵之下，長庚醫(yī)院的診療、教學(xué)和研究相互支持，進入了一個完整而獨立運作的良性循環(huán)局面。

　　為了鼓勵人才成長，同時更重要的是為了確保人才培養(yǎng)的質(zhì)量，長庚醫(yī)院對主治醫(yī)師的晉升采取的是“二六九”政策，在醫(yī)院內(nèi)部也被稱為“二六九條款”。它規(guī)定：住院醫(yī)師必須經(jīng)過必要的歷練，并在兩年內(nèi)發(fā)表一定數(shù)量的研究論文，才能當上主治醫(yī)師。如果在接下來的六年內(nèi)沒有取得講師資格，那么就有可能被院方解聘。另外在取得講師資格后，他還必須再完成一定數(shù)量的研究論文并在九年內(nèi)取得助理教授資格。如果到期達不到，他就得考慮離開醫(yī)院自行開業(yè)或走純臨床的路子。

　　長庚醫(yī)院的“二六九條款”在西方發(fā)達國家早就實行了，其基本理念是：醫(yī)師必須在行醫(yī)時兼做研究。但王永慶的貢獻在于，他敢于率先引進先進做法，并根據(jù)醫(yī)院和臺灣醫(yī)師培養(yǎng)的實際情況再制定相應(yīng)的配套措施，然后始終如一地貫徹下去。

　　六、長庚模式與長庚效率

　　人們只注意到了長庚醫(yī)院的高效率，但很少注意到高效率背后隱藏的網(wǎng)絡(luò)化管理機制。多年來，為謀求永續(xù)經(jīng)營，長庚醫(yī)院已將各項醫(yī)療事務(wù)等全面計算機化，徹底實現(xiàn)了在線作業(yè)與在線管理。管理層深刻認識到，唯有具備良好的管理基礎(chǔ)，才能使企業(yè)的經(jīng)營根基趨于穩(wěn)健，進而提升經(jīng)營水平。

　　長庚醫(yī)院實際作業(yè)的流程是，當病人交完費來到藥房取藥時，他會發(fā)現(xiàn)他的藥早已經(jīng)擺在柜臺上。此時他需要做的只是輕輕地抬起胳膊，把繞在手腕上的條形碼對準掃描器，在聽到提示音即可離開，一點也不浪費時間。在病人川流不息的院區(qū)內(nèi)，長庚醫(yī)院的醫(yī)護人員總是在等病人，而不是病人在找醫(yī)生。如果病人在等，計算機就會提醒個不停。若再無人理會，那么計算機將會把信息再轉(zhuǎn)換成異常情況呈報主管。一旦被列為異常，那么行政中心的幕僚就會出現(xiàn)在現(xiàn)場，不經(jīng)過幾番檢討是不會罷休的。幕僚會按照程序追蹤到每一次異常發(fā)生的源頭，然后再回頭檢討是否是制度存在漏洞。當制度的漏洞被堵住之后，這些幕僚還要再監(jiān)督制度的運行效果是不是更好。如此反復(fù)，長庚醫(yī)院的管理又開始了新一輪的運轉(zhuǎn)。