護(hù)士分層次管理的初步嘗試

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護(hù)理工作中普遍存在著這樣的現(xiàn)象，護(hù)士無論工作經(jīng)驗(yàn)如何，學(xué)歷高低，都從事相同的工作。護(hù)士的能力得不到很好的發(fā)揮，潛力得不到充分的開發(fā)，以致造成人才流失，人力資源浪費(fèi)。因此，護(hù)士分層次管理就成為了當(dāng)務(wù)之急。在我院護(hù)理部的領(lǐng)導(dǎo)下，某科自2008年以來就這個問題進(jìn)行了初步的嘗試，現(xiàn)報(bào)道如下。

　　1 資料與方法

　　1.1 一般資料

　　該科設(shè)有病床43張，有護(hù)士15人，主管護(hù)師5人，護(hù)師6人，護(hù)士4人；本科護(hù)士7人，專科護(hù)士2人，中專6人：固定護(hù)士11人，輪轉(zhuǎn)護(hù)士4人；年齡：50歲以上者2人，40~50歲3人，30~40歲4人，20~30歲6人。床護(hù)比1∶035.

　　1.2 方法

　　采取分層次分組管理的護(hù)理模式。

　　1.2.1 職責(zé)分工 

      實(shí)行責(zé)任護(hù)士小組長-責(zé)任護(hù)士-護(hù)士三層立體管理框架。科室設(shè)責(zé)任小組長2名，下設(shè)2名責(zé)任護(hù)士，由主管護(hù)師或護(hù)師擔(dān)任，要求護(hù)理大專以上學(xué)歷，10年以上的臨床護(hù)理工作經(jīng)驗(yàn)，負(fù)責(zé)病人的治療護(hù)理計(jì)劃的執(zhí)行并記錄，并按護(hù)理程序要求對病人進(jìn)行入院評估、診斷、計(jì)劃、實(shí)施、效果的評價及重新修訂方案。對負(fù)責(zé)病人進(jìn)行入院指導(dǎo)，疾病知識、健康知識教育，身心全面的護(hù)理，使護(hù)理對象的最佳滿意；參加護(hù)理查房、會診、科研、帶教，參加危重患者的搶救及護(hù)理，實(shí)行24h負(fù)責(zé)制。

      輔助護(hù)士2~3名，由護(hù)師、護(hù)士及輪轉(zhuǎn)護(hù)士擔(dān)任，要求護(hù)理中專學(xué)歷，熟練技術(shù)操作、?？谱o(hù)理，參加危重病人搶救。采取彈性排班制。辦公班護(hù)士1名，要求臨床護(hù)理工作15年以上，護(hù)理大專以上學(xué)歷，主管護(hù)師以上職稱，技術(shù)過硬，工作責(zé)任心強(qiáng)，能協(xié)助護(hù)士長工作，督導(dǎo)病區(qū)的護(hù)理技術(shù)操作和檢查護(hù)理文件書寫質(zhì)量，承擔(dān)晨間護(hù)理，醫(yī)囑處理，記賬，接送入出院病人，查對醫(yī)囑。組織護(hù)理查房、會診、科研，組織危重患者的搶救及護(hù)理工作。治療班1名，負(fù)責(zé)配藥，巡視病房換藥。早班1名，協(xié)助配藥，領(lǐng)取病人的治療用藥，外出接送病人。夜班1名，負(fù)責(zé)當(dāng)班病人的全部治療與護(hù)理，按時巡視病房，查對醫(yī)囑，擺第2天治療用藥。

　　1.2.2 職稱要求 

      主管護(hù)師，完成本職工作，對下級護(hù)士完成指導(dǎo)工作外，每2年有一篇論文在省級以上刊物發(fā)表，業(yè)務(wù)講課每年至少2次。護(hù)師5年內(nèi)在省級以上發(fā)表論文一篇，業(yè)務(wù)講課每年至少1次。同時每位護(hù)士必須達(dá)到醫(yī)院各層次人員的考核培訓(xùn)要求，參加“三基三嚴(yán)” 培訓(xùn)，理論85分以上，技術(shù)90分以上，即為合格。

　　1.2.3 激勵機(jī)制 

      護(hù)士分層次管理后，根據(jù)護(hù)士的德、能、勤、績、科研水平及職稱，按比例系數(shù)及日常考核發(fā)放獎金及推薦優(yōu)秀護(hù)士。在院里考試成績突出者給予相應(yīng)獎勵，不及格者，給予一定的懲罰。對于表現(xiàn)好的護(hù)士給予外出參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會。

　　2 結(jié)果

　　護(hù)士分層次分組使用可發(fā)揮每個護(hù)士的長處，護(hù)士的能力得到了很好地發(fā)揮，潛力得到充分了地開發(fā)，提高了病人對護(hù)理工作的滿意度；提高了護(hù)理工作效率及護(hù)理質(zhì)量；減少了護(hù)理差錯的發(fā)生率，同時體現(xiàn)了護(hù)理管理的科學(xué)化、人性化，護(hù)士設(shè)定個人工作目標(biāo)，同時穩(wěn)定了科室的護(hù)理隊(duì)伍。

　　3 討論

　　護(hù)士分層次管理后，明確崗位職責(zé)，加強(qiáng)了工作責(zé)任心，患者對護(hù)理工作的滿意度顯著提高。

　?。?）從醫(yī)院來講，將護(hù)理崗位工作職責(zé)要求與護(hù)士分層次管理有機(jī)地結(jié)合起來，對護(hù)士實(shí)行按學(xué)歷水平、工作經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技術(shù)水平分層次上崗，實(shí)現(xiàn)護(hù)理管理模式的跨越。這樣就調(diào)動了臨床護(hù)士的主觀能動性，做到人盡其才，才盡其用，按職取酬，充分發(fā)揮不同層次護(hù)士的作用，真正實(shí)現(xiàn)人才留得住、用得上。
 
　　（2）患者是護(hù)士分層次管理的直接受益者，患者有了固定的護(hù)士，加強(qiáng)了護(hù)患溝通，密切了護(hù)患關(guān)系。分管護(hù)士經(jīng)常深入病房，對病人的健康狀況、心理狀態(tài)、社會家庭關(guān)系等全面了解，及時發(fā)現(xiàn)并解決病人的各種問題，對病人適時進(jìn)行有針對性的個性化指導(dǎo)，增強(qiáng)了病人對護(hù)士的信任度，使?jié)M意率達(dá)到98.5%。

　?。?）在以前的管理模式下護(hù)士不論高年資高學(xué)歷的，還是低年資低學(xué)歷的在工作上，和獎金分配上都沒有多大差別，造成了護(hù)士心理上的傾斜，失去了自我實(shí)現(xiàn)的信心和勇氣。通過護(hù)士分層次管理，有效地促進(jìn)了護(hù)士的積極性，在護(hù)理工作中充分施展了自己的才智，實(shí)現(xiàn)了自己的價值。

　　總之，分層次管理護(hù)士能降低護(hù)理成本，保證護(hù)理質(zhì)量，提升患者的滿意度，體現(xiàn)護(hù)士價值，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展與護(hù)士自身發(fā)展的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。