鄒樹波：如何動之以情來激勵員工成長？

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　　當(dāng)今企業(yè)，應(yīng)該以全新方式看待你的員工，視每位員工為具有充分潛力的人才，視顧客為擁有復(fù)雜情感的個體。

　　事實(shí)表明，由情感投入的員工所組成的團(tuán)隊(duì)，往往能獲得杰出的成果。而且，當(dāng)客戶感到你的員工以熱忱與真誠對待他們時，他們一定也會以相同的情感回應(yīng)。這種員工與客戶之間的情感投入和情感互動，會變成企業(yè)持續(xù)成長的動因。

　　人無完人，任何人都有優(yōu)缺點(diǎn)。與其效果低微地矯正員工的缺點(diǎn)，不如重視發(fā)掘與善用他們的優(yōu)點(diǎn)。研究表明：人類通常有24種情緒天賦，這些天賦通過人的思 維、感覺與行為體現(xiàn)出來。對這些天賦進(jìn)行分類，可以幫助管理者深入了解員工，并善用他們的長處。比如，有擅長把任何枯燥的主題都表達(dá)得十分有趣的“溝通 者”，有能預(yù)感沖突并擅長化解糾紛的“和諧者”，有永遠(yuǎn)習(xí)慣與人比較的“競爭者”，也有能了解他人，具備“換位”思維的員工。

　　一般而言，員工有八項(xiàng)需求必須得到領(lǐng)導(dǎo)者的充分關(guān)注，從而員工才能做出最佳的工作表現(xiàn)。如果領(lǐng)導(dǎo)者未能關(guān)注這些需求，即使是僅僅忽視了其中一項(xiàng)，也將無形中“剎”住組織發(fā)展的前行。

　　一是工作的意義：員工需要看到自己工作的意義和價值所在，是否與組織及更大的目標(biāo)想連接。員工需要明白自己的工作是怎樣與整體愿景相聯(lián)系的，組織文化有什么意義，公司的價值在哪里。

　　二是合作氛圍：員工渴望在充滿激勵的環(huán)境下工作，他們希望能和其他員工一起，相互合作，獲得成功。

　　三是公平：員工愿意為公平公正的雇主服務(wù)，無論是薪資、福利、工作量都公平且平衡，員工之間相互尊重。員工希望感到組織和領(lǐng)導(dǎo)者用同樣公平公正的態(tài)度來對待他們和客戶。事實(shí)上，研究表明造成員工離職的最大原因是他們覺得未受到公正和公平的待遇。

　　四是自主：員工希望能自主完成工作任務(wù)，他們希望自己有足夠的能力和信息來參與關(guān)乎自己工作的決策制定。

　　五是認(rèn)可：員工需要表揚(yáng)，需要自己的功績得到認(rèn)可。

　　六是成長：有機(jī)會學(xué)習(xí)、成長、發(fā)展技能來實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展，這也是員工的一項(xiàng)關(guān)鍵需求。而且，員工需要感受到自己是職業(yè)發(fā)展計(jì)劃進(jìn)程中的一部分。

　　七是與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系：員工希望領(lǐng)導(dǎo)者能與他們分享信息，并能與他們建立良好的伙伴關(guān)系。在誠實(shí)信任的基礎(chǔ)上與員工建立牢固的伙伴關(guān)系，這將創(chuàng)造和諧的工作氛圍，使員工愿意把工作做得更好。

　　八是與同事的關(guān)系：同上述與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系一樣，與同事之間的良好關(guān)系也將促使員工更加努力地工作。

　　企業(yè)要發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者就必須想方設(shè)法吸引和保留高意愿、高能力的優(yōu)秀員工。薪水已經(jīng)不再是唯一的出路。今天的員工需要更多。他們在考量所在的工作 環(huán)境，看看自己的貢獻(xiàn)和付出是否得到肯定，是否得到相應(yīng)的回報(bào)，他們是否能參與或被授權(quán)完成工作，是否有機(jī)會鍛煉和提升技能，是否有發(fā)展的機(jī)會，以及他們 自己能否對結(jié)果產(chǎn)生影響。因此，過去那種只關(guān)心短期結(jié)果、命令控制型的領(lǐng)導(dǎo)力，就需要被重新修正和改變，今日的領(lǐng)導(dǎo)力采取的是參與度更高的形式，關(guān)注長期 發(fā)展成效，關(guān)注員工的滿意度。

　　當(dāng)前很多組織使用的日常管理方法將發(fā)生變化。原因很簡單：大多數(shù)員工并未從現(xiàn)在的管理模式中獲得他們所需要的東西，而且這種管理模式正在使員工的績效水平不斷下滑。

　　這就提示我們要成功地激勵團(tuán)隊(duì)中的每個成員。為員工創(chuàng)造一個新的工作氛圍，讓員工更有動力，幫他們不斷發(fā)展。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者為員工提供一個良好 的工作環(huán)境，使他們能發(fā)揮自己所長，有機(jī)會學(xué)習(xí)，可以分享才干。員工不再愿意為那些只懂得發(fā)號施令和評估績效的領(lǐng)導(dǎo)者工作，他們所愿意跟隨的領(lǐng)導(dǎo)者必須能 夠輔導(dǎo)他們、支持他們，幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

　　怎樣激發(fā)員工潛能？有一個小案例：

　　黛安娜（Diana）無精打采地坐在我辦公室里，她說自己感覺失落，不敢確定自己所熱愛的工作是否真正適合自己。

　　她曾受雇于一家知名消費(fèi)品公司，負(fù)責(zé)營銷一個家喻戶曉的品牌。工作的前幾周，她查閱了以往的銷售資料，為制定下一年度銷售計(jì)劃做準(zhǔn)備。她注意到 該產(chǎn)品的營銷并沒有瞄準(zhǔn)某些目標(biāo)消費(fèi)群。她考慮是否可以通過調(diào)整產(chǎn)品定位來吸引更多顧客。一扇希望之門開啟了，黛安娜猜測銷售量應(yīng)該會更大。

　　她開始將自己的想法付諸實(shí)踐：制定策略，瀏覽顧客資料，研究競爭對手等。所有的分析都支持她的直覺，她夜以繼日地工作，規(guī)劃新的通過媒體傳播的 品牌形象。盡管每天都會筋疲力盡，但由于工的激勵，黛安娜發(fā)現(xiàn)自己精力愈來愈充沛。短短幾周內(nèi)，她從未感到自己如此全身心投入、如此興奮、如此受到潛在成 功的激勵。

　　當(dāng)她到上司辦公室開評審會的時候，她的報(bào)告就放在上司書桌上的一個馬尼拉文件夾里。老板平靜地斜倚在椅子上等她坐下談話。

　　他說，她對這些文件顯然下足了功夫，但是多此一舉了。這種產(chǎn)品一向都暢銷絕非偶然。她難道沒有意識到新的促銷計(jì)劃會給公司帶來實(shí)實(shí)在在的風(fēng)險(xiǎn) 嗎？她的工作就是密切注視市場動向，關(guān)注現(xiàn)有的計(jì)劃中一些細(xì)枝末節(jié)的地方，但絲毫也不要改變一艘按正確的方向行駛了20多年的輪船的航向。

　　上司的批語使她灰心喪氣。就在她找我做職業(yè)咨詢的幾周后，黛安娜辭職了。   她的辭職對公司有什么損害呢？沒有人知道。毫無疑問公司甚至從未問過這個問題。但是當(dāng)她告訴我她的故事，我目睹了她充沛的精力以及她在幫助公司發(fā)展上所顯現(xiàn)出的神奇和獨(dú)特的天賦時，我意識到她的老板喪失了一個良才。   身為雇員，你可能與黛安娜深有同感。但是假如你現(xiàn)在已經(jīng)成為或有志成為一個領(lǐng)導(dǎo)者，就要換一個角度想一想這件事情。假如你是她的經(jīng)理，你會讓黛 安娜充分發(fā)揮自己的才能為你工作嗎？你會如何發(fā)掘他們的才能并確保他們的才能得到充分發(fā)揮？你會如何鼓勵黛安娜調(diào)動其主人翁精神，保持工作熱情呢？要回答 這些問題，你必須樂意做出巨大的改變：作為一個領(lǐng)導(dǎo)，你必須把你下屬的職業(yè)發(fā)展提到議事日程的重要位置上來。

　　身為經(jīng)理，你應(yīng)該為組織的高效負(fù)責(zé)。你所擁有的權(quán)力是真實(shí)且毋庸置疑的：通過聘用與解雇，你的決定會影響你的雇員和他們的家庭的經(jīng)濟(jì)狀況。在權(quán) 力不對稱的情況下，你可能會倚賴人類動機(jī)的一個最強(qiáng)有力的來源恐懼，來迫使他們完成工作。不管掩藏得有多好，面對喪失工作的直接威脅，或害怕當(dāng)眾受到羞 辱，恐懼會讓你的下屬按你的要求工作。據(jù)我了解，一切組織中的各級管理者都把威懾作為自己最主要的管理工具，雖然沒有人坦誠地承認(rèn)這一點(diǎn)。   


        運(yùn)用情緒管理激發(fā)員工潛能：   讓沖突增加績效

　　西方管理研究的著名事件“霍桑試驗(yàn)”表明，員工的工作績效很大程度上與團(tuán)體內(nèi)部的情緒有關(guān)。提升員工的精神待遇，有助于使員工的情緒保持在較為理想的水平上面，從而提高工作效率，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。

　　企業(yè)內(nèi)一團(tuán)和氣是好事嗎？在許多企業(yè)管理者的頭腦里，答案是肯定的。然而，現(xiàn)代沖突理論站在互相作用的角度上，卻認(rèn)為過于融洽、和平、合作的組 織容易對變革的需要表現(xiàn)冷漠。這樣的組織缺乏創(chuàng)新精神，對工作中出現(xiàn)的錯誤和缺點(diǎn)不批判糾正，掩蓋失誤，導(dǎo)致組織利益受到損害。這樣的組織還會顯得沒有活 力，在市場發(fā)生變化的情況下不能及時產(chǎn)生新的思路和應(yīng)變，容易喪失發(fā)展和壯大的機(jī)會。因此，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)懂得去維持適當(dāng)水平的沖突，有意識地讓支持組織 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的沖突產(chǎn)生，以此來達(dá)到增加組織績效的目的。激發(fā)適度沖突的措施有很多。像在咨詢行業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)里，可以建立認(rèn)可適度沖突的組織文化，讓員工理 解，只要是有助于啟發(fā)思維、完善組織行為的沖突，都是應(yīng)該提倡的。適當(dāng)引進(jìn)外部人才也能夠激發(fā)沖突水平。因?yàn)樾逻M(jìn)人員還沒有接觸該組織的團(tuán)隊(duì)文化，腦子里 面框框比較少，思維相對比較開闊。另外，由于還沒有跟內(nèi)部員工建立起非常緊密的私人關(guān)系，較少會因?yàn)槊孀由喜缓眠^而三緘其口。

　　需要注意的是，在員工提出不 同意見時，管理者要適度表揚(yáng)或獎勵，表明領(lǐng)導(dǎo)對創(chuàng)新意見的肯定態(tài)度，從而激勵更多的新思路產(chǎn)生。

　　在技術(shù)研發(fā)和市場部門，沖突甚至是不可或缺的，否則帶有缺陷的產(chǎn)品和項(xiàng)目一旦投入生產(chǎn)，損失將是巨大的。所以，在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立和調(diào)整上面可以多動腦筋，提升沖突發(fā)生的頻率和強(qiáng)度，讓思路在反復(fù)熔煉之后轉(zhuǎn)化為能夠創(chuàng)造效益的真金。

　　領(lǐng)導(dǎo)者善于控制情緒

　　沖突水平維持在怎樣的程度，依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的直覺能力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，這需要在實(shí)踐當(dāng)中去體驗(yàn)和提高。

　　一天，美國前陸軍部長斯坦頓來到林肯那里，氣呼呼地說一位少將用侮辱的話指責(zé)他偏袒一些人。林肯建議斯坦頓寫一封內(nèi)容尖刻的信回敬那家伙。“可以狠狠地罵他一頓。”林肯說。斯坦頓立刻寫了一封措辭強(qiáng)烈的信，然后拿給總統(tǒng)看。

　　“對了，對了。”林肯高聲叫好：“要的就是這個！好好訓(xùn)他一頓，真寫絕了，斯坦頓。”

　　但是，當(dāng)斯坦頓把信疊好裝進(jìn)信封里時，林肯卻叫住他，問道：“你干什么？”   “寄出去呀。”斯坦頓有些摸不著頭腦了。

　　“不要胡鬧。”林肯大聲說：“這封信不能發(fā)，快把它扔到爐子里去。凡是生氣時寫的信，我都是這么處理的。這封信寫的時候你已經(jīng)解了氣，現(xiàn)在感覺好多了吧，那么就請你把它燒掉，再寫第二封信吧。”

　　林肯是在教下屬控制自己的情緒。組織行為學(xué)上稱其為“自我監(jiān)控能力”。林肯控制情緒的方式不失為培養(yǎng)自我監(jiān)控能力的一條有效途徑。對管理者來說，學(xué)會自我控制是實(shí)施情緒管理的前提。

　　總之，善于激發(fā)員工的潛能的、擁有更高水平的領(lǐng)導(dǎo)者，要同時關(guān)注工作結(jié)果和工作關(guān)系。因?yàn)檫@兩項(xiàng)因素都是長期發(fā)展的關(guān)鍵所在，缺一不可，必須兩者兼顧。也只有這樣才能有效開啟員工的潛能，使員工與企業(yè)共圖發(fā)展，力爭雙贏。

　　激發(fā)員工潛能要訣：

　　1、讓每個員工做他喜歡的做事，實(shí)現(xiàn)價值觀相匹配

　　2、對員工進(jìn)行業(yè)務(wù)技能訓(xùn)練

　　3、創(chuàng)造鼓勵創(chuàng)新的文化氛圍

　　4、突破“我不能”的局限

　　5、協(xié)調(diào)員工個人的價值追求，與企業(yè)的價值追求，即把員工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相協(xié)調(diào)

　　6、創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系氛圍

　　7、對員工正面激勵

　　8、允許員工犯錯誤

　　9、教會員工有效溝通

　　10、教會員工有效思維

　　11、教會員工利用思維導(dǎo)圖

　　12、利用視覺化的手段激發(fā)員工的潛能

　　13、利用音樂手段激發(fā)員工的潛能

　　14、教會員工在工作中放松

　　15、調(diào)節(jié)員工工作與休息的關(guān)系