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案例分析：如何做好年度綜合考核

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年度綜合考核有助于提升部門間的協(xié)同，增強(qiáng)企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值，對(duì)于干部的管理來說是非常必要和有效的手段。
一、年度綜合考核
 
眼看又到了年終，A企業(yè)的老板李總卻皺起了眉頭：按照人力資源部王部長(zhǎng)提交上來的公司各部門業(yè)績(jī)考核，人力資源部排名第一，指標(biāo)完成率接近100%;可李總最近卻受到了其他部門負(fù)責(zé)人對(duì)人力資源部王部長(zhǎng)的投訴，都說王部長(zhǎng)比較懶，該人力資源部做的工作都不去做，連招聘面試這種最基本的工作人力資源部有時(shí)都不干，讓業(yè)務(wù)部門自己搞定；前幾天王部長(zhǎng)還特意找到了李總，說自己的工資待遇需要提升。
 
A企業(yè)的情況在目前國(guó)內(nèi)不少的民營(yíng)企業(yè)里比較常見。老板人好，但教育水平并不高，請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人，也搞了績(jī)效考核，但就是由于職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)和水平不足，導(dǎo)致被職業(yè)經(jīng)理人玩弄。恰巧，A企業(yè)老板李總認(rèn)識(shí)一名專業(yè)的管理顧問，并經(jīng)常向管理顧問請(qǐng)教企業(yè)的管理問題。管理顧問在這種情形下，建議A企業(yè)要搞一個(gè)中高層管理干部的年度綜合考評(píng)。干部年度綜合考評(píng)，由A企業(yè)的總經(jīng)辦負(fù)責(zé)，總經(jīng)理秘書組織執(zhí)行。
 
在管理顧問的指導(dǎo)下，A企業(yè)對(duì)所有的中高層干部進(jìn)行了年度綜合考評(píng)，綜合考評(píng)表依據(jù)平衡記分卡的四個(gè)維度，細(xì)化為15個(gè)描述性的考核目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)具體再分A、B、C、D、E五個(gè)級(jí)別衡量?？己说男问?，先由干部本人填寫年度述職報(bào)告，再由直接上級(jí)、兩個(gè)內(nèi)部客戶依據(jù)考核表對(duì)其進(jìn)行考評(píng)。其中，在權(quán)重分配上，直接上級(jí)考核得分占60%,兩個(gè)內(nèi)部客戶各占20%。除了描述性的定量考核外，每一名考核人還需對(duì)被考核人進(jìn)行優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、以及綜合評(píng)價(jià)。通過定性考核與定量考核的結(jié)合，公司可以清楚的了解被考核人的業(yè)績(jī)、能力表現(xiàn)，以及被考核人的優(yōu)缺點(diǎn)，便于直接上級(jí)和被考核人進(jìn)行績(jī)效溝通。
 
年度綜合考評(píng)和企業(yè)里按照月度或者季度進(jìn)行的業(yè)績(jī)考核區(qū)別在于以下三點(diǎn)：
 
第一，考核的維度廣，不僅僅有直接上級(jí)，還有兩個(gè)內(nèi)部客戶，便于被考核者后續(xù)工作的改善。A企業(yè)人力資源部的王部長(zhǎng)雖然自己認(rèn)為工作表現(xiàn)好，但在內(nèi)部客戶的考核下自身工作的不足還是會(huì)在考核下顯形。
 
第二，是全面的考核。部門主管僅僅完成公司下達(dá)的業(yè)績(jī)目標(biāo)還不行，還需要培養(yǎng)人，需要完善內(nèi)部管理，需要推動(dòng)企業(yè)文化的傳承和內(nèi)部氛圍的建設(shè)等等。綜合考核不僅僅關(guān)注了結(jié)果，更關(guān)注了過程中所需要的驅(qū)動(dòng)因素。
 
第三，是比較隱蔽的考核。年度綜合考核表中，每項(xiàng)考察目標(biāo)，考核者僅僅是做衡量級(jí)別的選擇，并沒有對(duì)應(yīng)的分值，也不顯示每項(xiàng)考察目標(biāo)的權(quán)重，考核表填寫完成后考核者也根本不知道被考核者的分?jǐn)?shù)。另外，內(nèi)部客戶的選擇都是不公開的，也使得被考核人不容易去做關(guān)系。
 
A企業(yè)通過年度綜合考評(píng)，完成了對(duì)所有中高層干部的年度衡量。在這次考核中，人力資源部的王部長(zhǎng)得分處于C類，根據(jù)處理意見，A企業(yè)老板李總明白了后續(xù)要考慮替換，提前安排明年的人才替換工作。年度綜合考核時(shí)，公司還對(duì)各層級(jí)主管的得分進(jìn)行了排序，通過排序使公司各級(jí)負(fù)責(zé)人對(duì)下屬的表現(xiàn)有了一個(gè)結(jié)構(gòu)性的了解，便于下一步對(duì)先進(jìn)進(jìn)行培養(yǎng)，對(duì)落后進(jìn)行提升。
 
...
 
實(shí)踐中也有不少企業(yè)經(jīng)常把年度綜合考核結(jié)合月度或季度業(yè)績(jī)考核綜合使用。筆者認(rèn)為月度、季度的業(yè)績(jī)考核有助于企業(yè)建立業(yè)績(jī)導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)管理，便于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制；年度綜合考核有助于提升部門間的協(xié)同，增強(qiáng)企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值，對(duì)于干部的管理來說是非常必要和有效的手段。
 
二、年度業(yè)績(jī)考核
 
B企業(yè)面臨的情況和A企業(yè)不同。B企業(yè)是一家集團(tuán)化運(yùn)作的企業(yè)，管理上比較規(guī)范，早在幾年前就已經(jīng)建立起了覆蓋集團(tuán)各單位、部門的月度財(cái)務(wù)考核。月度財(cái)務(wù)考核和部門負(fù)責(zé)人的月度收入掛鉤，實(shí)現(xiàn)了月度的浮動(dòng)，但并沒有什么年終獎(jiǎng)之類。這讓B企業(yè)的干部和普通管理人員非常不滿，認(rèn)為考核就是扣工資。為了更好的激勵(lì)B企業(yè)的管理人員努力工作，B企業(yè)在年初的管理變革計(jì)劃里，引入了績(jī)效獎(jiǎng)，對(duì)與管理干部和普通管理人員預(yù)算了2個(gè)月的績(jī)效工資。面對(duì)著集團(tuán)的第一次大范圍的年度業(yè)績(jī)考核和年終獎(jiǎng)兌現(xiàn)，B企業(yè)的人力資源總監(jiān)張總感覺工作壓力比較大。
 
下屬四家自主核算的經(jīng)營(yíng)單位，外加集團(tuán)的三個(gè)職能部門，究竟該怎么樣考核和計(jì)算年終獎(jiǎng)？有的經(jīng)營(yíng)單位，行業(yè)環(huán)境好，雖然不怎么努力但業(yè)績(jī)還是比較好；有的經(jīng)營(yíng)單位，雖然很努力，但由于行業(yè)不景氣，業(yè)績(jī)完成的反而并不好；有的經(jīng)營(yíng)單位，營(yíng)業(yè)額目標(biāo)完成了，但利潤(rùn)沒有達(dá)標(biāo)；有的經(jīng)營(yíng)單位，利潤(rùn)完成的還不錯(cuò)，但營(yíng)業(yè)額卻沒有達(dá)到。雖然是每個(gè)崗位兩個(gè)月基本工資的預(yù)算，但每一家的現(xiàn)實(shí)情況都不一樣，每一家的獎(jiǎng)金系數(shù)并不好確定。B企業(yè)的三大職能部門，有的希望按照整個(gè)集團(tuán)的業(yè)績(jī)考核完成情況來計(jì)算，有的希望按照業(yè)績(jī)好的經(jīng)營(yíng)單位考核完成情況來計(jì)算，有的希望僅僅按照集團(tuán)對(duì)部門的業(yè)績(jī)考核完成情況來計(jì)算。
 
B企業(yè)的情況，在很多企業(yè)搞年度業(yè)績(jī)考核的時(shí)候都會(huì)遇到。企業(yè)搞績(jī)效考核，首先要弄明白自己的目的是什么？績(jī)效考核本身就是一種導(dǎo)向，體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的思路。你導(dǎo)向什么，然后你就考核什么。通過考核，發(fā)現(xiàn)差距，尋求突破。
 
關(guān)于B企業(yè)搞年度業(yè)績(jī)考核的目的，B企業(yè)的人力資源總監(jiān)張總專門組織召開了年度業(yè)績(jī)考核研討會(huì)。經(jīng)過研討，達(dá)成以下共識(shí)：
 
第一，B企業(yè)搞年度業(yè)績(jī)考核的根本目的是發(fā)獎(jiǎng)金。國(guó)外的優(yōu)秀企業(yè)GE搞績(jī)效考核的目的是保持企業(yè)的活力曲線，通過末尾淘汰和激勵(lì)先進(jìn)，保持處于中間地位的70%-80%員工的活力。而B企業(yè)不同，B企業(yè)的目的是通過發(fā)獎(jiǎng)金，提升員工的收入，鼓勵(lì)員工更加努力的工作。這決定了B企業(yè)不需要采用常見的強(qiáng)制分布，而是采用排序。
 
第二，B企業(yè)的年度業(yè)績(jī)考核并不和企業(yè)每月都舉行的財(cái)務(wù)考核割裂，而是把財(cái)務(wù)考核的結(jié)果也運(yùn)用到年度業(yè)績(jī)考核中。具體的方式，就是：用集團(tuán)總部對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)單位或職能部門的月度財(cái)務(wù)考核結(jié)果求平均的方式來計(jì)算出各自的年度業(yè)績(jī)考核分?jǐn)?shù)，然后拿各自的年度業(yè)績(jī)考核分?jǐn)?shù)除以集團(tuán)下屬單位、職能部門年度業(yè)績(jī)考核分?jǐn)?shù)的平均值，得到各自的單位考核系數(shù)。
 
第三，B企業(yè)各管理人員的年度業(yè)績(jī)考核分?jǐn)?shù)按照季度考核分?jǐn)?shù)求平均的方式計(jì)算得到。B企業(yè)對(duì)管理人員采用的是季度考核方式，績(jī)效獎(jiǎng)金在年度內(nèi)分期兌現(xiàn)。國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)普通管理人員有采用月度業(yè)績(jī)考核的方式，也有采用季度業(yè)績(jī)考核的方式，更有采用年度業(yè)績(jī)考核的方式。一般說來，采用月度業(yè)績(jī)考核對(duì)發(fā)現(xiàn)問題和改善提升的時(shí)效性最高，年度業(yè)績(jī)考核的方式對(duì)于管理人員日常工作和時(shí)間的占用最少，季度業(yè)績(jī)考核既兼顧了業(yè)績(jī)考核對(duì)于經(jīng)營(yíng)改善的及時(shí)性、又兼顧了考核的成本，故采用季度考核的企業(yè)比較多。
 
第四，B企業(yè)獎(jiǎng)金的計(jì)算采用系數(shù)法。以B企業(yè)下屬某單位采購部的采購專員為例，其績(jī)效獎(jiǎng)的系數(shù)計(jì)算方式為：
 
績(jī)效獎(jiǎng)=崗位工資×績(jī)效獎(jiǎng)系數(shù)；
 
績(jī)效獎(jiǎng)系數(shù)=單位考核系數(shù)×部門考核系數(shù)×個(gè)人考核系數(shù)×年終兌現(xiàn)系數(shù)；
 
單位考核系數(shù)=本單位年度考核分?jǐn)?shù)÷各單位年度考核分?jǐn)?shù)平均值；
 
部門考核系數(shù)=單位對(duì)部門的年度考核分?jǐn)?shù)÷單位內(nèi)各部門的年度考核分?jǐn)?shù)平均值；
 
個(gè)人考核系數(shù)=部門對(duì)個(gè)人的年度考核分?jǐn)?shù)÷部門內(nèi)各被考核人的年度考核分?jǐn)?shù)平均值；
 
年終兌現(xiàn)系數(shù)按照年初的約定，年終兌現(xiàn)1.0。
 
B企業(yè)的年度業(yè)績(jī)考核在試|用當(dāng)年取得了比較好的效果。因?yàn)槟康氖前l(fā)獎(jiǎng)金，通過發(fā)獎(jiǎng)金使得管理人員更加努力的工作，使得管理人員比較容易接受考核。通過考核形成了一些正確的價(jià)值導(dǎo)向：?jiǎn)挝回?cái)務(wù)指標(biāo)完成的好，整個(gè)單位的獎(jiǎng)金系數(shù)就大；部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成的好，部門的獎(jiǎng)金系數(shù)就大；個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成的好，個(gè)人的獎(jiǎng)金系數(shù)就大。這個(gè)是B企業(yè)搞年度業(yè)績(jī)考核的初衷。
 
B企業(yè)在這次年度業(yè)績(jī)考核的實(shí)踐中，也出現(xiàn)了一些不足。例如，在部門對(duì)個(gè)人的業(yè)績(jī)考核上，有些部門傾向于平均主義，成員得分過于接近。B企業(yè)人力資源總監(jiān)張總認(rèn)為，這種現(xiàn)象是正常的，一定要把人員分成A、B、C、D搞強(qiáng)制分布是不人性的行為，也是不合乎實(shí)際情況的。但即使是一個(gè)部門成員分?jǐn)?shù)相近的情況，部門內(nèi)部一樣可采用排序。通過排序，讓部門內(nèi)各管理人員的業(yè)績(jī)水平高低有了清晰的呈現(xiàn)，已經(jīng)起到了目的。
 
三、企業(yè)年底如何進(jìn)行績(jī)效考核與獎(jiǎng)金發(fā)放
 
A企業(yè)的案例和B企業(yè)的案例，分別代表了企業(yè)在年終時(shí)最常用的兩種考核，年度綜合考核一般運(yùn)用于干部管理，年度業(yè)績(jī)考核一般運(yùn)用于獎(jiǎng)金發(fā)放。正如德魯克所說，管理是一門實(shí)踐的學(xué)問，績(jī)效管理更是基于實(shí)踐的個(gè)性化、定制化工具。
 
對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來講，筆者認(rèn)為在年底進(jìn)行績(jī)效考核與獎(jiǎng)金發(fā)放的實(shí)踐中應(yīng)注意以下五點(diǎn)：
 
第一，要為企業(yè)的績(jī)效管理創(chuàng)造良好的環(huán)境。無論是何種形式的績(jī)效管理方式，都是通過人來實(shí)施的。實(shí)施人的心態(tài)不同，產(chǎn)生的結(jié)果可能就不同。所謂的創(chuàng)造良好的環(huán)境，主要是要讓企業(yè)內(nèi)的員工對(duì)績(jī)效管理形成正確的認(rèn)識(shí)：讓考核者認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理時(shí)管理工作者的重要工作，目標(biāo)設(shè)定、過程監(jiān)控、考核發(fā)現(xiàn)差距、通過績(jī)效溝通來尋求業(yè)績(jī)改善是管理者的天然職責(zé)；讓被考核者認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的目的是提升自己的業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度，績(jī)效管理和對(duì)自己影響較大的培養(yǎng)、晉升、待遇等工作密不可分，必須認(rèn)真對(duì)待，努力去達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)；人力資源部門認(rèn)識(shí)到自己只是考核工作的組織者，各級(jí)部門主管才是考核的主體，考核歸根到底是服務(wù)與各級(jí)管理者的工作；績(jī)效管理是目標(biāo)管理的一種，PDCA循環(huán)仍然是其最根本的原則；績(jī)效管理不存在什么最佳實(shí)踐，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的表格，實(shí)踐中要根據(jù)自己的實(shí)際情況而設(shè)計(jì)，你思路是什么，你的導(dǎo)向是什么，你就考核什么。
 
第二，平衡記分卡的思想已經(jīng)成為了當(dāng)今企業(yè)績(jī)效管理的主要支柱。平衡記分卡最初是一個(gè)全面的績(jī)效管理工具，近年來已經(jīng)成為主要的戰(zhàn)略管理工具。對(duì)于處于戰(zhàn)略管理階段的企業(yè)，特別是成長(zhǎng)型企業(yè)，在科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，再延伸做平衡記分卡，通過平衡記分卡施績(jī)效管理，國(guó)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)有不少的成功實(shí)踐。但筆者認(rèn)為，無論是什么規(guī)模的企業(yè)，平衡記分卡的思想，例如先描述、再聚焦，有分解、更有協(xié)同等都是目前國(guó)內(nèi)諸多企業(yè)在績(jī)效管理實(shí)踐中缺乏的，引入戰(zhàn)略地圖來設(shè)計(jì)績(jī)效管理指標(biāo)是比較實(shí)用的方式。企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系的時(shí)候，完全可以運(yùn)用戰(zhàn)略圖，但在記分卡的設(shè)置時(shí)要根據(jù)你的管理水平、信息化水平、企業(yè)規(guī)模來確定如何做減法。績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)不是指標(biāo)越多越好，而是抓住重點(diǎn)，越少越好。
 
第三，考核結(jié)果的強(qiáng)制分布不是必須的，排序法也是適合中國(guó)企業(yè)的實(shí)際需要的一種選擇。國(guó)外的優(yōu)秀企業(yè)GE、IBM，國(guó)內(nèi)的華為等都在績(jī)效管理的實(shí)踐中，引入了強(qiáng)制分布，取得了較好的效果。國(guó)內(nèi)的管理咨詢公司，也大多推薦企業(yè)在績(jī)效管理時(shí)搞強(qiáng)制分布。筆者認(rèn)為，強(qiáng)制分布是以西方法治思想為根基的工具，企業(yè)通過強(qiáng)制分布來一刀切的劃分優(yōu)秀、普通與落后，通過末位淘汰落后的形式來確保普通人群的競(jìng)爭(zhēng)力和活力。國(guó)內(nèi)企業(yè)大多不是法治的企業(yè)，完全法治的企業(yè)非常少。更多的是受儒家、道家思想的影響，采用人治、文化管理等方式來管理企業(yè)的。沒有完善的法治管理根基下搞強(qiáng)制分布，很難取得效果，而且比較容易帶來內(nèi)部的不和諧。實(shí)踐中，企業(yè)可采用排序法來代替。再優(yōu)秀的企業(yè)，群體內(nèi)的員工多優(yōu)秀，排序總是可以的，只是大家的差距比較小。
 
第四，經(jīng)營(yíng)好的企業(yè)可事先約定獎(jiǎng)金的發(fā)放， 大多數(shù)企業(yè)可采用分餅法來進(jìn)行獎(jiǎng)金的發(fā)放。
 
C企業(yè)采用的就是分餅法，實(shí)踐中效果比較好。其步驟如下：
 
（1）、年初時(shí)公司給各部門主管簽訂經(jīng)營(yíng)責(zé)任制（完成目標(biāo)低于70%的不參與分獎(jiǎng)金）；
 
（2）、按照主管級(jí)別、心態(tài)、業(yè)績(jī)等在年終時(shí)由老板給員工判定績(jī)效獎(jiǎng)系數(shù)。假定：副總，3.0；總監(jiān)1，2.5；總監(jiān)2，2.0；經(jīng)理1，1.5；經(jīng)理2，1.1；副經(jīng)理1，0.9…
 
（3）、統(tǒng)計(jì)各季度或月度主管得分，求平均計(jì)算出各主管年度得分；
 
（4）、計(jì)算各主管的個(gè)人系數(shù)=主管得分/總分*主管績(jī)效獎(jiǎng)系數(shù)；
 
（5）、計(jì)算總系數(shù)=參與分獎(jiǎng)金的各主管個(gè)人系數(shù)之和；
 
（6）、主管個(gè)人獎(jiǎng)金=年度可分配獎(jiǎng)金/總系數(shù)*個(gè)人系數(shù)。
 
在績(jī)效管理的實(shí)踐中，分餅法有很多種。但都萬變不離其宗，是把可分配獎(jiǎng)金分成標(biāo)準(zhǔn)小塊，然后再按照個(gè)人的份額分配。
 
第五，績(jī)效獎(jiǎng)建議分期兌現(xiàn)，年終兌現(xiàn)比例應(yīng)較大。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在實(shí)踐中都喜歡把績(jī)效獎(jiǎng)分成幾份分期兌現(xiàn)，原因在于一方面可以避免員工為達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)而進(jìn)行短期的行為；另一方面是為了避免部分有離職傾向的員工拿到績(jī)效獎(jiǎng)就辭職離開，成為企業(yè)留住員工的手段。筆者認(rèn)為，把績(jī)效獎(jiǎng)分期兌現(xiàn)可以實(shí)現(xiàn)多次激勵(lì)，比單次激勵(lì)效果更好。
 
總結(jié)：年度績(jī)效考核是每家公司的大事，年度綜合考核是干部管理的必要手段，年度業(yè)績(jī)考核是企業(yè)經(jīng)營(yíng)控制的重點(diǎn)依靠。在當(dāng)前國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)低迷的形勢(shì)下，企業(yè)在實(shí)踐中可用分餅法來靈活處理績(jī)效獎(jiǎng)的計(jì)算。不同企業(yè)的績(jī)效管理，由于目的不同、管理水平不同、信息化水平不同，往往采用的工具和方式都不同。但無論是何種形式的績(jī)效管理，都需要建立良好的內(nèi)部環(huán)境才能起到良好的效果?？?jī)效管理是目標(biāo)管理的一種，PDCA循環(huán)仍然是績(jī)效管理的核心思想。
 
（來源：正略鈞策 作者：正略咨詢）
發(fā)布：2007-06-05 14:16    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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