360度績效反饋實施方法和誤區(qū)

如何用好360度績效反饋法

有關(guān)調(diào)查顯示，在《財富》雜志排名前1000位的企業(yè)中，已有90%的企業(yè)在績效管理中使用不同形式的360度績效反饋法。目前，國內(nèi)不少企業(yè)也開始采用這種評價方法。但是，有些公司斥巨資進行的360度績效反饋法，收效甚微，甚至適得其反，給公司帶來了不利后果。究竟是什么原因造成的？企業(yè)又該如何用好360度績效反饋法？

要了解潛在的管理思想不要模仿具體的操作技術(shù)

360度績效反饋法與其說它是一種考核方法，還不如說它是一種考核理念。如果不了解它潛在的管理思想，只是模仿具體的操作技術(shù)，那么，很可能會出現(xiàn)“東施效顰”的現(xiàn)象：別人這么做有效，你這么做就不一定行，還很可能起到負面作用。有些企業(yè)采用此法評價后出現(xiàn)被考核人認為評價不準確評價人不愿提供真實信息的情況，很可能是由于企業(yè)對這種方法的理念理解有誤造成的。

360度績效反饋法的主要目的，應(yīng)該是服務(wù)于員工的發(fā)展，而不是對員工進行行政管理，如提升+工資確定或績效考核等，如果企業(yè)進行考核的主要目的是對員工過去業(yè)績的鑒定，并強調(diào)考核結(jié)果和獎金的直接掛鉤，在考核中最好是采用傳統(tǒng)的以直接上級評價為主的考核方法，因為直接上級是對下屬的業(yè)績負責的，如果進行考核的主要目的是為了員工職業(yè)發(fā)展和業(yè)績的提高，則可以采用360度績效反饋法，多聽取周圍人的意見，據(jù)我們了解，國內(nèi)的企業(yè)在使用這種方法時評價的目的多，發(fā)展的目的少，這可能是效果不佳的一個原因。

企業(yè)應(yīng)不應(yīng)該引入360度績效反饋法，最重要的是看這個企業(yè)的企業(yè)文化是什么樣的，是否開放？有無組織政治問題？在一個人際關(guān)系緊張、高度集權(quán)的企業(yè)里不宜實施360度績效反饋法，而在以團隊方式進行管理的企業(yè)中，則是比較合適的，企業(yè)在實施360度績效反饋法時，觀念的引導(dǎo)是非常重要的，在大家的認識中，更多地把考核理解為一種評定或監(jiān)控的管理方法，而360度績效反饋法是以員工的未來發(fā)展為導(dǎo)向的，因此，創(chuàng)造一種團隊共同發(fā)展的氛圍非常關(guān)鍵，這樣員工評價他人時就會真誠地提供信息，被評價的員工也會真誠地接受大家的建議，大家的評價是為了自己的發(fā)展，被評價人就會感激他們的所有建議，不管評價高低，不管他人評的結(jié)果和自己的判斷是否一致，如果在某些方面評價過低，被評價人就有機會發(fā)現(xiàn)自己的不足，如果他人的評價和自己的評價不一致，雙方還可以進行開放式的溝通，達成一致的認識，因此，在實施360度績效反饋法之前，對所有參與者-包括被評價人和評價人。進行相關(guān)的培訓(xùn)，對于考核結(jié)果的客觀性和考核功能的實現(xiàn)都是至關(guān)重要的。

360度反饋問卷設(shè)計的誤區(qū)

越來越多的企業(yè)開始接受和使用360度反饋的方法，尤其是對員工進行個人發(fā)展輔助時，可是令人力資源經(jīng)理又愛又恨的是，這樣一個被500強企業(yè)廣泛使用的“最佳實踐”，在自己企業(yè)實施時卻總出現(xiàn)這樣那樣的問題，最終導(dǎo)致所有參與360度反饋的人都叫苦連連、怨聲載道。其實，360度是一個系統(tǒng)的工程，從問卷設(shè)計到實施、應(yīng)用每個步驟都包括了諸多需要考量的因素。就筆者了解，很多企業(yè)在引入360度反饋時，在多個環(huán)節(jié)上都存在認識和操作上的誤區(qū)，進而影響到了360度反饋的有效性。本文將從360度問卷設(shè)計入手，探討幾個常常困擾我們的問題。

誤區(qū)一：評價維度如何設(shè)計？

不論是外部購買問卷，還是個性化開發(fā)，人力資源經(jīng)理在使用360度反饋時都要面對選擇評價維度這個難題，應(yīng)該選擇哪些內(nèi)容進行評價呢？與勝任力模型相結(jié)合360度反饋一般可以對以下幾類信息進行收集

雖然360度反饋可以收集的信息很多，但受問卷的限制，一般不會超過8個評價維度。如果企業(yè)已建立勝任力模型，在設(shè)計360度反饋評價維度時可參考現(xiàn)有型，對于尚未建立勝任力模型的企業(yè)來說，建議可以從以下三個角度選擇評價維度：

組織要求

無論是用于績效考核，還是個人發(fā)展輔導(dǎo)，360度反饋所提供的信息都會對被評價人產(chǎn)生很強的引導(dǎo)作用，所以在設(shè)計評價維度時要充分考慮公司文化和發(fā)展戰(zhàn)略的要求。例如：如果企業(yè)認為自身的創(chuàng)新能力不夠，計劃在內(nèi)部推行追求變革、創(chuàng)新的文化，則應(yīng)在360度反饋中增加相應(yīng)的評價內(nèi)容，引導(dǎo)員工關(guān)注組織的要求。

職位的要求

每一類職位都要面對不同的工作情景，相應(yīng)的，對職位的基本能力要求也就不同，在360度反饋中應(yīng)體現(xiàn)這一特點。例如，中層管理者的重要職責是確保公司既定的戰(zhàn)略能夠落實到位，執(zhí)行力是其考察的重點，而對高層管理者來說，系統(tǒng)分析和規(guī)劃公司的發(fā)展是其重要職責，則戰(zhàn)略決策能力應(yīng)被納入到360度反饋當中。

績優(yōu)的要求

在選擇評價維度時，應(yīng)尋找那些能夠?qū)⑵骄秸吲c高績效者區(qū)分開來的特征，這些特征可能涉及到上面所列舉的知識、技能、能力、行為特點等多個方面。根據(jù)績優(yōu)的要求選取評價維度將有利于引導(dǎo)被評價人提升工作表現(xiàn)。

除了上述三條原則，專業(yè)人士的意見是十分重要的。有調(diào)查顯示，目前是用的問卷中，只有不到四分之一的是由專業(yè)人士設(shè)計的，其他多是由HR根據(jù)自己的思考和各個方面的資料自行設(shè)計的，有時就是不問就是地直接照搬過來東拼西湊而成，顯然，這將嚴重影響360度反饋的使用效果。

誤區(qū)二：什么類型的問卷題目更有效？

有位人力資源經(jīng)理曾經(jīng)拿著下面的題目來問筆者，在360度反饋中使用這樣的題目是否有用。

★有獨立工作能力，有開拓創(chuàng)新意識和能力，有條理、計劃性、頭腦清晰、重點明確、處事果斷、有善于分析問題的能力。

★有強烈的事業(yè)心和責任感，有對工作高度的負責精神、積極主動地完成各項任務(wù)。

毫無疑問，這類問題困擾著很多的人力資源經(jīng)理。在解答這個問題前，先讓我們了解一下常見的題目類型有哪些。在360度反饋問卷中，一般可以采用三種類型的題目：行為描述題、技能描述題和個性特征描述題。

我們可以看到，行為描述題是最具體的，周圍的人可以通過直接觀察到的信息作出判斷，接受反饋的人亦容易從中獲得幫助。技能描述題不如行為描述題那么有形、具體，需要評價者根據(jù)自己的理解作出主觀判斷，對接受反饋的人指導(dǎo)不夠清晰。個性特征描述題則是最為抽象的，沒有統(tǒng)一的標準，完全依靠評價者的主觀判斷，也是接受反饋的人很難改變的。

360度反饋的一個重要目標是幫助參與的人了解自己，并能有所改進。因此，最為有效的問卷應(yīng)針對具體行為提出的問題，而不是單純地讓他們做出主觀籠統(tǒng)的判斷。例如：當你想了解某位管理者在調(diào)動員工積極性方面的表現(xiàn)時，不必直接問“你上級善于鼓勵員工嗎？”而是應(yīng)該問“你的上級在你出色完成工作時是否會及時給予表揚？”，這樣的行為描述既可以有效地避免評價時的主觀臆斷，又能使參與者藉此機會了解到什么樣的行為需要改變，什么樣的行為需要提倡。

到此為止上面人力資源經(jīng)理所提到的問題就不辨自明了，那種籠統(tǒng)的抽象描述問題盡量避免使用。

誤區(qū)三：使用正向描述的題目還是負向描述的題目？

有位總經(jīng)理曾經(jīng)對筆者說：“一定要增加負向題目，以前我們打分的時候就有些人連題目都不看，從頭到尾都打一個分。要是有負向題目，他們一定得認真打分了。”在很多項目中，都有客戶給我們提出這樣的想法。從中不難看出大家迫切希望360度反饋法取得效果的心情，但這種做法并不能真的解決問題，原因主要有以下幾點：

第一，負向描述題目并不能解決參與態(tài)度的問題。各類評價者參與360度反饋評價的態(tài)度受評價目的、實施過程、結(jié)果應(yīng)用等多種因素的影響。以上面這位總經(jīng)理負責的企業(yè)為例，經(jīng)過我們的了解，發(fā)現(xiàn)評價者評分不認真的一個主要原因是在過去的三年里，雖然年年都打分，但是結(jié)果不公開，也不會對被評價者產(chǎn)生任何影響，大家自然不會有太高的參與熱情。那么，要解決參與程度的問題就不是通過簡單設(shè)計幾個負向描述題目可以解決的了。在這個例子中，我們必須通過設(shè)計合理的結(jié)果應(yīng)用方案和充分的宣傳溝通來調(diào)動評價者參與的積極生。

第二，負向描述題目的使用會導(dǎo)致一系列問題。比如有位老同志在訪談中跟我們說起他在第一次評負向題目時，沒繞過彎來，結(jié)果打錯了分，后悔不已，后來每次打分都先和同事確認了哪些是負向題，然后再打分。由此可見，負向題目增加了作答的難度，特別是沒有經(jīng)過驗證的題目，可能會造成歧義，導(dǎo)致評價結(jié)果不能反映評分者真實的想法。

第三，有些人更愿意從積極的角度對他人做出評價，即使被評價人偶爾有負面的表現(xiàn)，也不愿在評價時提供這樣的信息，因此，負向描述的題目會讓他們產(chǎn)生戒備心理，進而影響評分的效果。例如，在對一次評價結(jié)果進行分析時，我們發(fā)現(xiàn)在評價正面描述的題目時，人們的評分區(qū)間在3～7分（7分制），而負向題目的得分區(qū)間就縮小到6～7分。說明評價者在對負向描述進行評分時會更加謹慎，從而導(dǎo)致如果在一份問卷中使用不同的標準進行評價，就會影響到評分的效果。

第四，負面的反饋信息只能讓人們了解到哪些方面的行為不應(yīng)該，而無法幫助他們明白究竟應(yīng)該怎么做。例如，關(guān)于上級對犯錯誤員工的處理，有這樣兩個描述：一個是“上級在你犯錯誤的時候總是大聲呵斥你”，另一個是“上級在你犯錯誤的時候會幫助你分析錯誤的原因”，其實這兩個描述說的都是同一件事，但前一個是負向描述，后一個是正向描述。從中我們可以發(fā)現(xiàn)，當被評價人分析自己的報告時，負面的描述只能增加其不愉快甚至是抵觸的感覺，但正面的描述則不僅不會讓其感到很不舒服，而且還能幫他找到改進的方向，以及可以采取的行動。因此，在設(shè)計問卷時應(yīng)盡可能多地使用正面積極的提問方式。

誤區(qū)四：采用統(tǒng)一的問卷還是從多角度提問？

有很多公司在運用360度反饋方法時采用了統(tǒng)一的問卷，即上級、同事、下級和自己分別對相同的題目做評價。這樣的方法確實降低了問卷設(shè)計的復(fù)雜性，實施和統(tǒng)計的過程也簡化了，但也帶來了一些問題。很少有人在面對上級、同僚和下屬時，在言行上會表現(xiàn)得完全一致，這也是為什么有必要從多個角度了解經(jīng)理人表現(xiàn)的原因所在。如果所有評價者對同樣的問卷進行評價，有些評價者可能會由于對要評價的項目不了解而無法做出判斷。例如，如果題目考查的是管理者激勵下屬的能力，被評價者的上級和同事往往不能直接了解這方面的情況，那么在評價的時候就容易根據(jù)“推斷”或從其他途徑了解的情況做出評價，影響到評分的有效性。被評價者在分析評價結(jié)果時也會因評價跟事實有出入而產(chǎn)生疑惑，不利于其后續(xù)的改進。

當然，并非所有的情況下都必須采用多角度提問的方式，可以根據(jù)360度反饋所要考查的具體內(nèi)容來進行判斷。如果是個性化設(shè)計的問卷，在確定問卷結(jié)構(gòu)的過程中，就可以明確所要考查的內(nèi)容是否適合所有人做出評價。如果是購買的統(tǒng)一問卷，則可以在試測時請各類評價者對問卷進行評價，檢查其適用性后再予以實施。

如果需要多角度進行提問，該如何撰寫題目呢？在明確了要考察的內(nèi)容后，需要與企業(yè)的具體要求結(jié)合起來，進行行為化描述。例如，在考查某企業(yè)部門經(jīng)理的“主動溝通”能力時，根據(jù)企業(yè)的工作要求可以設(shè)計出針對不同評價者的題目。這樣設(shè)計出的題目既體現(xiàn)了組織的要求，又是評價人所了解的，可以做出有效的評判。

實踐證明，360度反饋并非一個簡單的工具，要想使其真正發(fā)揮作用，需要在評價維度、題目類型、題目描述的方向性、題目對不同評價者的針對性等多個方面精心設(shè)計。否則，使用粗制濫造、東拼西湊來的問卷，不僅得不到正確的評價結(jié)果，而且容易導(dǎo)致負作用。

（原標題：360度績效反饋實施的方法和誤區(qū)解讀）