案例：部門績效考核實踐

案例：

某煙廠為國內(nèi)一家中型卷煙工業(yè)企業(yè)，該廠雖然已經(jīng)建立了一套較為科學(xué)合理的部門績效考核體系，但是在具體的考核過程中仍存在以下幾個主要問題。

1.考核指標(biāo)體系有待完善

首先，該廠涉及部門績效考核的指標(biāo)總數(shù)近200項，多而繁雜的評價指標(biāo)既加重了績效考核人員的工作負(fù)擔(dān)，又增加了受檢部門的迎檢負(fù)擔(dān)，同時也造成指標(biāo)指向性不明確、重點不突出。

其次，部門評價指標(biāo)存在趨同。不同部門的績效考核指標(biāo)應(yīng)根據(jù)部門實際情況、專業(yè)性質(zhì)、工作重點等方面的區(qū)別來進行合理設(shè)置。但是，該廠現(xiàn)行部門績效考核指標(biāo)卻呈現(xiàn)出趨同的現(xiàn)象。這使得部門績效考核無法體現(xiàn)出部門間的差異性，進而降低了部門績效考核的公平性、合理性和可信度。

第三，部門互評指標(biāo)相對較少。在現(xiàn)行部門績效考核體系中已經(jīng)具備了部門自評、上級評價、部門間評價的相應(yīng)機制，但是仍缺少細(xì)化評價指標(biāo)（除涉及成本、質(zhì)量、效率等專項管理的考核指標(biāo)外），這使得上級評價、部門間評價的主觀性相對較強。

2.考核溝通有待暢通

員工和管理人員通過溝通共同制定績效計劃，達成績效契約，并不意味著績效計劃執(zhí)行過程就會完全順利。因此員工與管理人員必須進行持續(xù)的績效溝通。目前該廠的績效溝通還存在一些問題。例如部分員工對考核指標(biāo)及其計算方式存在不同理解，但沒有在考核指標(biāo)下發(fā)時通過正式的績效反饋渠道將這些問題提出來，而是在最終進行考核的時候才從側(cè)面以非正式的方式向考核人員反映。雖然非正式溝通也是一種重要的溝通方式，但是此類情況的存在也說明該廠的績效管理溝通仍有一些需要改進的地方。

3.考核結(jié)果運用不充分

該廠的部門績效考核結(jié)果僅應(yīng)用于獎勵工作中表現(xiàn)突出的部門和部門績效工資的發(fā)放，并沒有對考核結(jié)果進行深層次挖掘和充分應(yīng)用。管理層應(yīng)仔細(xì)研究考核結(jié)果，將績效考核的結(jié)果與工作改進結(jié)合起來，并運用于企業(yè)管理的各個方面，如部門職能的調(diào)整、部門的發(fā)展規(guī)劃、員工的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)等。

分析：

在實施績效考核時，每個管理者都需要回答五個問題：評價什么、評價周期多長、誰來評價、用什么評價方法和如何應(yīng)用評價結(jié)果。一個運行良好的部門績效考核體系一般由三部分組成：定義績效。即界定績效的具體范圍及各維度的內(nèi)容和權(quán)重，也就是讓各部門都明確價值創(chuàng)造的目標(biāo)，明確評價標(biāo)準(zhǔn)；績效評估。表現(xiàn)為制定出具體的績效考核方案，并運用相應(yīng)管理工具實施績效評價；績效反饋。向各部門反饋對其工作績效的考核結(jié)果，可以真實說明部門達到組織所期望的標(biāo)準(zhǔn)程度，使上級了解各部門的實際工作情況等。同時，在反饋過程中還可以給予相應(yīng)的工作指導(dǎo)。

一、完善考核指標(biāo)體系

針對部門評價指標(biāo)過多過繁、評價指標(biāo)趨同的問題，可以通過構(gòu)建關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的方式對現(xiàn)有考核指標(biāo)體系進行合理調(diào)整；針對缺少部門互評指標(biāo)的問題，則可以運用規(guī)范化的360度考核工具來應(yīng)對。

運用KPI篩選整合現(xiàn)有指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)做出比較，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。該方法的優(yōu)點是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評估，適宜解決績效考核指標(biāo)中存在的問題。

KPI的篩選可以在關(guān)鍵性原則、增值產(chǎn)出原則、客戶導(dǎo)向原則和確定權(quán)重原則等相關(guān)原則的指導(dǎo)下運用層次分析法（AHP）來確定現(xiàn)有考核指標(biāo)體系中各個指標(biāo)的權(quán)重，并在此基礎(chǔ)上完成對指標(biāo)有效的篩選歸類工作。由于篇幅限制，本文在此不對AHP的具體運用展開討論。需要強調(diào)的是，權(quán)重的確定是KPI篩選過程中一個非常重要的環(huán)節(jié)，在確定權(quán)重時要相當(dāng)慎重，適宜綜合多位專家的意見或是部門主管等各個方面的意見，減少主觀臆斷性。如果在權(quán)重確定后，權(quán)重很小的KPI應(yīng)該剔除出指標(biāo)體系。

在評估指標(biāo)確定之后，應(yīng)使用SMART原則對指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進行描述。SMART原則要求指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)描述應(yīng)符合具體性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可達性（Attainable）、相關(guān)性（Relevant）、時限性（Time-based）。同時，指標(biāo)描述還應(yīng)該根據(jù)指標(biāo)的不同性質(zhì)來確定不同的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)指標(biāo)可以量化成一種結(jié)果的形式，那么就使用結(jié)果化標(biāo)準(zhǔn)；如果指標(biāo)只是細(xì)化成行為，那么就使用行為化標(biāo)準(zhǔn)。

360度考核在部門互評中的應(yīng)用。該廠部門績效考核實施辦法規(guī)定了部門績效考核上級評價、同級互評的相關(guān)內(nèi)容，可見在部門績效考核工作中已經(jīng)引入了360度考核的思想，但在實施360度考核的過程中仍存在如缺少評價指標(biāo)、部門互評主觀性較強等問題，在今后的工作中可以從以下幾個方面來著手提高360度考核的效果。

首先，加強觀念引導(dǎo)。管理層要高度重視部門360度績效考核的相關(guān)工作，并且通過培訓(xùn)等方式讓廣大員工對360度考核法形成正確的認(rèn)識，掌握正確的考核方法。只有全員掌握了考核技能，才有可能使360度考核落到實處。

其次，規(guī)范考核程序。360度考核具體實施時，先要明確考核的目的和要達到的目標(biāo)，再設(shè)計具體的操作方法，并在目標(biāo)和方法的指導(dǎo)下，結(jié)合不同部門的職責(zé)職能要求來設(shè)計不同的考核問卷和考核指標(biāo)。在設(shè)計考核指標(biāo)時，要清晰地界定相關(guān)指標(biāo)的含義，并與被考核部門進行充分的溝通，達成統(tǒng)一認(rèn)識?？己巳藛T進行考核時，要關(guān)注被考核部門的整體表現(xiàn)，而不是關(guān)注被考核部門中某一個員工。整個考核需要有嚴(yán)格考核程序，做到程序的規(guī)范化?？己藨?yīng)盡可能采取匿名制度，做到保密性，并采用集體反饋的方式，消除考核人和被考核部門的心理負(fù)擔(dān)。此外，應(yīng)在制度和激勵機制上對360度部門績效考核活動提供保障，以提高部門績效考核全員參與的積極性。

第三，共享考核信息?？梢岳靡呀?jīng)構(gòu)建的辦公協(xié)同系統(tǒng)來共享360度部門績效考核的相關(guān)信息。例如可以把考核流程、考核要點等內(nèi)容在協(xié)同系統(tǒng)里共享以方便相關(guān)人員隨時查閱，同時把各個部門的工作計劃、工作進度表等共享以使得部門互評能有理有據(jù)。由于信息對稱，各相關(guān)方容易對績效考核方法與考核結(jié)果達成一致意見。

二、加強績效考核溝通

該廠已實施了GB/T 19001-2008質(zhì)量管理體系，在該體系中有一個重要的管理工具——PDCA循環(huán)。管理實踐證明，PDCA不是質(zhì)量管理的專利，而是做好任何工作都應(yīng)遵循的科學(xué)工作程序。所以可以將其原理作適當(dāng)調(diào)整后運用于改進部門績效考核方面存在的溝通問題，以期實現(xiàn)高效的部門績效管理。該循環(huán)如圖所示，圖中還標(biāo)明了各個階段的溝通重點。需要強調(diào)的是，每一個溝通階段仍應(yīng)該運用PDCA循環(huán)來提高溝通質(zhì)量。

部門績效計劃溝通（P）。該環(huán)節(jié)應(yīng)采取雙向交流的方式，結(jié)合對前次部門績效管理經(jīng)驗與教訓(xùn)的總結(jié)和分析，考核與被考核雙方就績效相關(guān)的各個項目等進行充分溝通，并在此基礎(chǔ)上制訂雙方理解并認(rèn)可的績效考核指標(biāo)。

部門績效實施與輔導(dǎo)溝通（D）。該環(huán)節(jié)的重點在于，上級主管部門為執(zhí)行部門實現(xiàn)績效的關(guān)鍵工作、目前部門所遇到困難和問題、解決問題的有效方法等內(nèi)容提供必要的指導(dǎo)，并通過結(jié)合執(zhí)行部門的工作表現(xiàn)及反饋為實現(xiàn)績效目標(biāo)提出更有針對性的建議。

部門績效考核溝通（C）。該環(huán)節(jié)的重點在于部門工作計劃完成情況及效果、目標(biāo)實現(xiàn)情況；部門發(fā)展規(guī)劃的落實情況、過去一段時間內(nèi)的部門工作表現(xiàn)；部門工作現(xiàn)狀與工作環(huán)境，以及工作中存在的問題和不足。由于考核結(jié)果直接涉及部門和員工的利益，因此績效考核階段的溝通是必要而又困難的，相關(guān)人員要對該階段的溝通工作更加重視。

部門績效反饋溝通（A）。該環(huán)節(jié)的目的是讓部門及其員工了解自己在績效管理中的優(yōu)勢和劣勢，從而改進不足，提高部門績效，同時也為下一次績效考核的循環(huán)做好準(zhǔn)備。本階段溝通的重點在于績效改進措施、部門和員工的發(fā)展規(guī)劃、執(zhí)行部門對上級部門的工作建議和意見等。

三、重視考核結(jié)果運用

就該廠部門績效考核的實際情況來看，在今后的工作中除了將部門績效考核結(jié)果用于獎金分配和薪酬調(diào)整之外，還可考慮從以下幾個方面來加強對部門績效考核結(jié)果的運用。

首先，將部門績效考核結(jié)果用于增強上下級溝通與交流。前文已經(jīng)強調(diào)了溝通在績效管理中的重要作用，而在績效考核結(jié)果運用過程中，可以規(guī)定在下達部門月度績效計劃、季度績效計劃、年度績效計劃前，上級部門、下級部門之間要充分溝通，協(xié)商確定績效計劃，然后付諸實施。在每次部門績效考核結(jié)束后，直接上級要把考核結(jié)果采用適當(dāng)?shù)男问椒答伣o受考評部門，并通過溝通與交流，說明該部門的不足之處，指明其今后努力的方向。

其次，將部門績效考核結(jié)果用于制定部門發(fā)展或績效改進計劃。通過對部門績效考核結(jié)果的分析，部門主管及員工均可從不同角度看到部門績效的長處及不足。對于不足方面，主管應(yīng)與部門員工共同討論制訂績效改進計劃，不斷提高部門的整體績效水平。

第三，將部門績效考核結(jié)果用于員工培訓(xùn)教育和職業(yè)發(fā)展。通過對部門績效考核結(jié)果的細(xì)化分析，從中發(fā)現(xiàn)負(fù)責(zé)實現(xiàn)績效的部門員工在專業(yè)知識、工作技能等方面的欠缺，幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好培訓(xùn)計劃。此外，績效考核反映了企業(yè)的價值取向，對部門績效考核結(jié)果的運用，一是強化了員工對企業(yè)價值取向以及部門發(fā)展規(guī)劃的認(rèn)同，使員工個人的職業(yè)生涯有序發(fā)展；二是通過激勵功能的實現(xiàn)，使員工個人的職業(yè)生涯得到更快發(fā)展；三是通過績效考核結(jié)果的反饋，有利于部門員工認(rèn)真分析自己在部門內(nèi)的定位，及時調(diào)整自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。（企業(yè)管理雜志社 文/謝志勇）