HR管理新工具compentency模型

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•  Competency稱勝任特征，也稱勝任素質或核心競爭力，是指那些能帶來雇員高效或杰出工作績效的潛在特征。Competency方法則是從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強化競爭力，提高實際業(yè)績?yōu)槟繕说囊环N獨特的人力資源管理的思想方式、工作方法、操作流程。

     近年來，Competency方法在中國興起，在華投資的跨國公司首先在中國區(qū)建立起了自己的Competency模型，作為公司選人、育人、用人、留人的標準。不少國際咨詢管理公司也紛紛開展培訓，給國內(nèi)企業(yè)灌輸Competency的理念。

     目前，除個別大型國企已經(jīng)建立了關鍵職位的Competency模型之外，大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)還處在對Competency方法從認識到熟悉的階段。為深入理解Competency方法在國內(nèi)運用的意義，本刊記者采訪了國務院發(fā)展研究中心企業(yè)所林澤炎和王繼承兩位學者。

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  Competency路程

     記：聽說王老師是國內(nèi)接觸Competency比較早的學者？

     王：那是1997年，我在中科院心理所做研究生畢業(yè)論文，收集資料時看到美國心理學家麥克利蘭1973年在《美國心理學家》雜志上發(fā)表的文章《測量勝任特征而非智力》（“Testing for Competency Rather Than Intelligence”），從而了解了一些關于Competency方法的知識。當時，我和我的伙伴很想把這項技術引入國內(nèi)。但是，勝任特征模型作為國外興起的人力資源管理工具，是否適用于中國文化的企業(yè)，其信度、效度、可行性、使用方法如何，卻有待深入研究。因此，就有了我的研究生論文《管理干部勝任特征評價方法的初步研究》，后來經(jīng)整理發(fā)表在《心理學報》上。Competency作為一種人員測評技術工具和方法，在國內(nèi)企業(yè)高層管理者實踐中是否有效，可以參見這篇實證研究文章——《企業(yè)高層管理者勝任特征模型評價的研究》。

     記：能否簡單介紹一下Competency方法？

     王：Competency的研究始于20世紀60年代后期，直到1973年，麥克利蘭在那篇著名的文章上第一次為Competency做出定義。他認為，從第一手材料直接發(fā)掘的，真正影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征就是Competency。美國心理學家斯班瑟1993年給出了一個較完整的定義，即勝任特征是指“能將某一工作（或組織、文化）中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能——任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體的特征?！?

     以麥克利蘭博士為首的研究小組發(fā)展了測試Competency的技術，創(chuàng)造了行為事件訪談（Behavioral Event Interview，簡稱BEI）的新方法，用于建立勝任特征模型。麥克利蘭博士創(chuàng)立了自己的咨詢公司——MCBER公司，把Competency模型作為商業(yè)化的技術向企業(yè)、政府機關和其他專業(yè)組織公開。

     勝任特征模型發(fā)展至今已經(jīng)有10年的歷史，其在人力資源管理中的優(yōu)勢逐漸得到大家的認可。在國際上，Competency方法在許多著名的管理公司和先進企業(yè)中得到廣泛的接受和運用，并且變成了某些人力資源管理軟件系統(tǒng)的思想核心，被多家軟件公司開發(fā)成系統(tǒng)的軟件包推向市場。

  Competency模型意義所在

     記：在企業(yè)建立Competency模型有什么意義？

     林：工資管理系統(tǒng)有兩大基礎：管人、理事。首先是職務分析，其次是人員分析。兩大工作完成，工資管理系統(tǒng)即有一個科學的基礎。勝任特征模型的提出是建立在對人進行科學地評價、分析、鑒定的技術和方法之上，它的實際意義顯而易見。

     第一，在選拔人才上，以往憑的是經(jīng)驗、領導意見，現(xiàn)在有了一種科學的方法，對準確地選聘人才提供科學依據(jù)。

     第二，在培訓上，可通過對照勝任特征，發(fā)現(xiàn)工作人員素質方面的欠缺或表現(xiàn)出的一些優(yōu)秀特征，據(jù)此實施培訓，使培訓更有針對性。

     第三，在職業(yè)指導上，有助于把人員安排到與勝任特征相適應的崗位上，達到人崗匹配，還可以幫助員工進行職業(yè)生涯指導、規(guī)劃。

     王：其實這個模型的實踐意義比學術意義更大。在傳統(tǒng)的選聘中，學歷、學習成績等智力因素會起關鍵作用，比如，用人單位要求的是商業(yè)人才，卻用他在學校取得的學術成就來選拔他。這樣的選拔效度不高，甚至是無效的選拔。因為對企業(yè)來說，學歷高或者說能取得學術上的成就不見得就能取得商業(yè)上的成功，商業(yè)上的成就更多的是依賴非智力因素，比如情商。Competency正是在糾正傳統(tǒng)選拔方式的基礎上建立起來的方法，更具科學性。

     舉一個例子，我們知道作為管理者要具有指揮控制能力，學院里可以學到很多關于指揮的注意事項、指揮藝術、指揮技巧等，但是對于高績效的管理者勝任特征的研究發(fā)現(xiàn)，有無強烈指揮欲望這個人格因素與是否有豐富的指揮知識同樣重要，而如何分析評價管理者的指揮控制這一勝任特征，就不僅僅是知識、技能上的層面，還要評價分析其深層的人格、動機特征。

     記：可不可以理解為Competency模型給所有的HR工作制定了一個標準？

     林：那還遠遠做不到這一點。
     現(xiàn)在只是提出了一種概念，或者說找到了一種將來有可能應用于教育、企業(yè)、行政管理上，對人評價的方法。但是，離真正全面應用起來還有一段時間。國內(nèi)現(xiàn)在只是大致知道Competency模型是什么，勝任特征是什么概念，但具體環(huán)境的具體崗位應該具備什么樣的勝任特征，恐怕還沒有明確的定義。

     Competency是值得探索的方法、方向，但現(xiàn)在，還要國內(nèi)大量的學者、專家、企業(yè)工作者來研究不同行業(yè)、不同層次和不同職位的人到底應該具備什么素質，在這個基礎上建立不同行業(yè)、不同層次的人才的Competency模型。只有把這個數(shù)據(jù)庫建立起來，才可能去廣泛運用。

     王：Competency模型建立一個什么樣的Competency標準，關鍵在于選擇一個什么樣的群體。建立的是這個群體的標準，就必須依據(jù)這個群體的Competency建立模型，它在這個領域上是有效的，但在另外一個領域上卻是無效的。

  建立Competency模型的方法

     記：目前國內(nèi)是不是已經(jīng)有很多公司建立起Competency模型了？

  
     林：現(xiàn)在一些公司建立起來的所謂Competency模型，大多沒有建立在科學的基礎上。很多是公司管理層根據(jù)經(jīng)驗確定下來的所謂Competency模型。

     王：目前，國內(nèi)還沒有幾家企業(yè)通過用BEI方式建立Competency模型。他們大多是運用心理測驗、面試、情景測驗等方法建立的，但這些方法有一個適用效度和適用范圍的問題。通過心理問卷方式測驗一個人的性格、氣質、興趣等，預測他比較適合從事什么行業(yè)，是比較準確的。但是，真正選拔人才時，不通過面談、不通過情景測驗，不對被測人進行公文處理能力的考查，只通過問卷的方式是沒有效果的。

     因為問卷檢測的只是一個人對文字視覺信息的處理方式和能力，但是安排處理人員的分工、處理電話、進行商業(yè)談判等，用得更多的是人際關系信息處理方式，被測者運用的是宏觀模式還是微觀模式，思路是開闊還是狹窄，只有通過情景測驗才能判斷。越是高層的人員就越需要對行為進行深入分析，因為“一般”和“優(yōu)秀”擁有的基本知識、技能大致相同，兩個部門經(jīng)理，如果都是通信專業(yè)本科學歷畢業(yè)10年，技術職稱都是高級工程師，那么真正區(qū)分兩者的是更深層次的認知習慣、自我定位、態(tài)度、動機等因素。要辨別這些，目前的心理測驗、面試等方法，效果較差。

     記：你們二位談得比較多的是BEI，這是目前來說建立Competency模型最好的方法嗎？

     王：在方法選擇上，實踐越來越證明，行為事件訪談方法是比較合適的。不說技術人員，起碼對建立管理人才的模型是比較合適的。

    BEI，也就是Behavior Events Interview，即行為事件訪談方法。它最早是心理學家用以進行心理測評的方法，通過一系列問題，如“您當時是怎么想的”“您是怎么對他說的”“您采取了什么措施”等，收集被訪談者在代表性事件中與行為結果直接有關聯(lián)的具體行為和心理活動的詳細信息。通過對所收集信息的對比分析，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀員工與一般員工有顯著區(qū)別的行為特征。BEI是一種專業(yè)性很強的訪談分析方法，其核心技術在于對訪談資料的編碼分析，通過對編碼數(shù)據(jù)庫的比較統(tǒng)計分析，可以在有限時間內(nèi)全面、深入地了解被訪談者，挖掘出大量有價值的信息。

     建立Competency模型的基本程序如下：確定績效標準（銷售量、利潤、管理風格、客戶滿意度）→建立標準樣本（一般經(jīng)理、優(yōu)秀經(jīng)理）→收集數(shù)據(jù)信息（BEI、問卷調(diào)查、評價中心、專家評議組）→分析數(shù)據(jù)信息（訪談結果編碼、調(diào)查問卷分析）→建立Competency模型（確定Competency項目、確定等級、描述等級）→驗證Competency模型（BEI問卷調(diào)查、評價中心、專家評議組）。

  并非一勞永逸的Competency模型

     記：既然Competency是一種具體環(huán)境具體層面的東西，每個特征都有不同的層級規(guī)定，那么這些規(guī)定是不是應該隨著社會的發(fā)展而有所更新、改變呢？

     林：可以這樣理解，勝任特征應該都是一些具有相對穩(wěn)定性的東西。到底需要哪些人才，不需要哪些人才，這要取決于具體工作的需要。比如，在原有的計劃經(jīng)濟條件下，一個廠長所需要的勝任特征可能是服從上級的安排，把目標任務完成就行了。但在市場經(jīng)濟環(huán)境下，同一崗位對人的勝任特征提出了新的要求。只能說某一個崗位對人提出了不同的勝任特征要求。但我們談某一個勝任特征的時候，談的不是人本身，而是工作對人的要求。

     王：隨著時代的變化，一方面構成職位Competency的要素變化了；另一方面，構成勝任特征的內(nèi)涵也將變化。比如，對某些東西過去屬于負面評價，而現(xiàn)在變成正面評價；有些東西過去非常注重，現(xiàn)在已經(jīng)是最基礎的一般構成，不需要特別強調(diào)。

     記：如果具體到一個公司，要建立自己的Competency模型的話，在理論或方法上，應該注意些什么問題呢？

     林：我認為宏觀層面要有一個大的框架。在企業(yè)中起決定性作用、屬于企業(yè)競爭優(yōu)勢的，是企業(yè)的高層管理人員和核心的技術人員，包括銷售人員。建立Competency模型不可遍地開花，而要重點突破。

     首先，確定企業(yè)中能夠帶來效益、提供可持續(xù)發(fā)展的核心人力資源；其次，確定企業(yè)的關鍵職位，然后分別研究、建立核心的高層管理人員、核心專業(yè)技術人員所需要的Competency，最后再考慮把這個模型運用到選聘、考核、培訓等人力資源工作中去，為確保企業(yè)的競爭優(yōu)勢創(chuàng)造條件。企業(yè)不是一個研究機構，不必對所有職位建立模型。

     王：建立模型需要取樣，中小企業(yè)不適合建立這樣的模型，因為樣本量太小。在相對比較大的中小企業(yè)中，干部、經(jīng)理也只有一二十人，對建立模型樣本量是不夠的。所以中小企業(yè)建立模型在方法技術上可以借鑒咨詢公司的數(shù)據(jù)庫，或向外圍專家請教。而大企業(yè)比較有條件，但也要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要建立核心部門的Competency模型。

     在方法上，做什么樣類別的職位的Competency特征，就必須運用與該類別相關的評價方法進行。就是說，如果建立的是學術帶頭人的Competency模型，就必須用學術測驗來評價他；如果選擇的是商業(yè)人員就要用商業(yè)方法評價他；如果是技術、研發(fā)人員，比如高級工程師，就得用研發(fā)方面的技術方法評價他。

     記：公司在建立這樣一個模型的時候，在方法上如何才能做到科學、準確呢？
     王：這個問題涉及一個關鍵點，就是績效的評定是否客觀，是否有一個科學的標準。因為，檢測Competency模型的惟一方法是績效。
     首先，要選擇一個適當?shù)臉颖?。比如，建立一個咨詢師的勝任特征模型，我們不能選擇銷售人員、管理人員作為訪談樣本，而只能選擇咨詢行業(yè)咨詢師作為樣本；接著要了解他們的績效歷史記錄。誰是優(yōu)秀誰是一般，客觀的檢驗就是他們的績效。說到底，企業(yè)建立這樣一個模型的根本目的是通過模型獲得更好的人崗匹配，為企業(yè)創(chuàng)造績效。所以，檢測模型的方法也是績效。

     記：也就是說，必須有一個公平的績效原則來對Competency模型進行檢測？

     王：對。我們在選拔人才的時候，根據(jù)建立的勝任特征模型判定出員工的優(yōu)秀或一般，一年兩年之后，看看他們的績效是否確實和模型預測的對應，如果真的如模型所預測，這說明建立的模型是非常正確的。如果你預測的優(yōu)秀候選者一兩年后業(yè)績一般，而預測一般的候選者卻有較好的績效，就得進行修正，不斷地調(diào)整。

     但在此要提醒企業(yè)，不要以為建立了一個正確的模型就一勞永逸了，而要不斷地檢驗它，確認它，根據(jù)不斷變化的現(xiàn)實調(diào)整它。

  Competency有待成熟

     記：勝任特征模型是人力資源的一種工具和方法，國內(nèi)的企業(yè)也很關注。請問，這個工具有什么不足的地方嗎？

     林：所謂的缺陷恐怕要經(jīng)過實踐去檢驗，只能說是心理學、人力資源管理在針對人的管理方面的方法和工具的探索吧，或者說是對人的素質研究的手段和思路。它只是很多方法、工具中的一種。

  　王：如果企業(yè)經(jīng)過科學的方法建立了一個準確的模型，那么這個模型本身是沒有什么缺陷的。但是，建立模型的過程，尤其是BEI方式，需要投入大量的時間、人力，這個成本比較高。建立模型需要的訪談人員、編碼人員和數(shù)據(jù)分析人員都要經(jīng)過專業(yè)訓練，一般人力資源管理方面的培訓不足以使HR人員勝任這項工作。

     記：對國內(nèi)的企業(yè)，二位還有什么建議嗎？
     林：這個模型只是評價人、認識人、了解人是不是勝任工作的素質的一種工具而已，絕對不是包羅萬象的，不可能百分之百地把一個人解析透。它針對的主要是工作所需要的素質，所以，評價一個人的素質時，它只是參考。作為學者更應該有嚴謹?shù)膽B(tài)度。

     Competency模型在中國剛起步，還不是成熟的管理工具，還有待專家、學者和實踐者的深入研究和共同努力，包括模型在中國企業(yè)使用的效果如何、以后應該如何發(fā)展修正等。

     王：勝任特征模型評價分析方法，只是使企業(yè)做到人崗匹配、人盡其才的一種方法工具，更主要的是在觀念上，要真正認識到勝任特征所倡導的“測驗素質而不是智力”的深刻意義，在企業(yè)的商業(yè)活動中用與商業(yè)成就緊密相連的人事測評方法去評價一個人是否稱職，是否會有成就，而不要過分看重學術上的學歷或MBA的文憑。