ERP選型重在自身流程分析

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不見得要選擇大而全的ERP產(chǎn)品，小而精的解決具體核心問題的定制化產(chǎn)品可能會更加合適，一定要圍繞企業(yè)的運作瓶頸和核心問題來進行分析選擇。

A公司是專門從事電動產(chǎn)品的專業(yè)制造公司，無論技術(shù)力量還是銷售規(guī)模，在國內(nèi)都是首屈一指，現(xiàn)有五家分公司，四個生產(chǎn)基地，年設(shè)計生產(chǎn)能力達到200萬。

A公司作為行業(yè)的領(lǐng)先者，為了獲得領(lǐng)先優(yōu)勢，準(zhǔn)備在全公司范圍內(nèi)實施信息化，并且成立了信息化領(lǐng)導(dǎo)工作組，由CEO擔(dān)任組長，CIO擔(dān)任副組長。

信息化之惑

經(jīng)過了大半年的選型，ERP公司來了一波又一波，也去ERP公司推薦的客戶現(xiàn)場參觀了很多，起初大家還非常新鮮，但是隨著選型工作越深入，反而越來越糊涂了。加之同行業(yè)幾家實施ERP產(chǎn)品的公司并不成功，于是本來準(zhǔn)備2006年年底啟動的項目，也被暫時終止了。企業(yè)的CIO俞總對筆者講了兩點困惑。

第一是關(guān)于ERP產(chǎn)品的功能。越是一流的ERP產(chǎn)品越是考慮了足夠多的可能性。A企業(yè)作為國內(nèi)該行業(yè)的領(lǐng)先者，不會考慮二流產(chǎn)品，因為企業(yè)從一開始就把這件事情當(dāng)作推動企業(yè)變革的重大管理舉措，而不僅僅是一套IT系統(tǒng)，這一點公司上下高度一致。

但讓俞總感到很困惑是，雖然每家ERP廠商都在強調(diào)要給企業(yè)帶來一種新的管理模式，但最終結(jié)果是大家只是看到站在廠商角度的產(chǎn)品功能，并沒有明確感知到站在企業(yè)發(fā)展趨勢和行業(yè)趨勢角度的前瞻性的管理思路。甚至，從另外一家上過系統(tǒng)的企業(yè)那里，拿到的某一流ERP產(chǎn)品廠商的解決思路，和提供給A企業(yè)的幾乎是一個版本，看不到企業(yè)個性和行業(yè)個性所在。

第二是關(guān)于ERP產(chǎn)品的價值。ERP廠商都在講通過系統(tǒng)上線，將大大減少制品庫存、原材料庫存以及縮短訂單的完成周期，但是，要問在企業(yè)生產(chǎn)運作的哪幾個環(huán)節(jié)上有多大程度的改善，為什么會有這些改善，ERP廠商卻莫衷一是，甚至有一個廠商回答，系統(tǒng)運行了，自然就降低了，廠商這樣的態(tài)度讓CIO非常不放心。

企業(yè)內(nèi)部開高層會議時，認(rèn)為別的事情可以摸著石頭過河，但在對待企業(yè)信息化上不能這樣，想不清楚寧愿緩上，甚至不上，也不能盲上。

到底A企業(yè)的信息化方向應(yīng)該如何把握呢?

業(yè)務(wù)流程分析

從整個行業(yè)趨勢來看，隨著產(chǎn)能的急劇擴張，未來的2至3年將會出現(xiàn)行業(yè)拐點，步入殘酷競爭的階段，對于企業(yè)來說，要能夠把握住三個關(guān)鍵點。

一是要在同等規(guī)模前提下，使得企業(yè)的利潤空間要高于行業(yè)平均水平；二是提高企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)柔性；三是加強對供應(yīng)鏈兩端的控制，即分銷商和供應(yīng)商。

對于第一點，企業(yè)要盡量降低成本和費用、提高現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率和變動成本比率。對于第二點，企業(yè)要在同等生產(chǎn)條件下，盡量提高極限產(chǎn)能以及內(nèi)部生產(chǎn)響應(yīng)速度。對于第三點，則意味著企業(yè)要通過品牌、服務(wù)和利潤來控制分銷商，通過規(guī)模來控制供應(yīng)商。上述這些內(nèi)容都是企業(yè)未來的競爭著眼點，其實也就為信息化工作指明了大方向。

從具體的運作過程來分析，A企業(yè)為了盡快滿足經(jīng)銷商的訂貨需求，并不完全按照訂單生產(chǎn)，內(nèi)部運作主要由兩部分組成。

一部分是訂貨發(fā)貨，經(jīng)銷商下訂單給營銷中心，營銷中心將訂單錄入系統(tǒng)，然后生成發(fā)貨計劃，在滿足經(jīng)銷商訂單要求的情況下，安排物流部門進行發(fā)貨。另一部分是生產(chǎn)入庫，營銷中心要根據(jù)經(jīng)銷商的訂貨需求，進行銷售預(yù)測，并生成配套計劃、顏色計劃與生產(chǎn)計劃，然后安排相應(yīng)的采購生產(chǎn)，生產(chǎn)完畢之后入庫。

這兩部分就像企業(yè)的兩個輪子，彼此之間相互影響相互制約。按照這種模式，現(xiàn)在企業(yè)基本上可以做到今天接到訂單，明天就可以發(fā)貨；今天安排生產(chǎn)，后天可以成品入庫。

但是，由于上述運作中間各環(huán)節(jié)的不協(xié)調(diào)與時間浪費，流程出現(xiàn)了很多問題，比如經(jīng)銷商的訂單一次滿足率非常低，基本上在50%左右，即使經(jīng)過型號和顏色等訂單信息的調(diào)整，二次滿足率也只有75%左右，通過對終端消費者的取樣調(diào)研，只有25%的消費者愿意在沒有貨的情況之下進行等待，一年因此而造成的潛在銷售損失約為19%，大約損失27萬的銷售量。

企業(yè)的生產(chǎn)過程也存在諸多問題，比如由于原材料和零部件的配套問題，造成現(xiàn)有的產(chǎn)能未能充分挖掘，大約浪費的實際產(chǎn)能為26.5%，如果將質(zhì)量不穩(wěn)定因素考慮到里面去，這一數(shù)字還將更高。

作為一個生產(chǎn)裝配型企業(yè)，中間的生產(chǎn)裝配時間越短意味著價值創(chuàng)造的速度也就越快，如果客戶需求信息能夠準(zhǔn)確及時地轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商采購信息，那么配套齊全率也就越高，相應(yīng)的有效產(chǎn)出率也就越高，最終經(jīng)銷商的訂單滿足率也就越高。

信息化目標(biāo)

所以，根據(jù)上述分析，可以將A企業(yè)信息化的核心定為如下三個方面。

1.提高預(yù)測與計劃準(zhǔn)確性，縮短發(fā)貨周期，拉動生產(chǎn)裝配環(huán)節(jié)，提高產(chǎn)能利用率與有效產(chǎn)出率。

2.實現(xiàn)經(jīng)銷商需求信息與供應(yīng)商供貨信息的無縫銜接，提高配套齊全率，保證為生產(chǎn)裝配提供最佳條件，提高訂單滿足率。

3.實現(xiàn)訂單需求的全過程管理與可追溯性，從訂單需求的產(chǎn)生、訂單準(zhǔn)備、訂單生產(chǎn)到訂單的交付，將需求管理延伸到經(jīng)銷商，實現(xiàn)企業(yè)基于過程與現(xiàn)場的控制。

圍繞上述三個方向，經(jīng)過詳細論證后，進一步明確了各個關(guān)鍵運作環(huán)節(jié)的具體指標(biāo)與目標(biāo)，這些目標(biāo)的實現(xiàn)一方面需要信息化的應(yīng)用，另一方面需要企業(yè)內(nèi)部運作模式的改變和管理思維的改變。

當(dāng)這些管理上的核心需求以及目標(biāo)確定之后，對具體的軟件產(chǎn)品進行評估也就變得比較容易了，圍繞著企業(yè)核心需求與目標(biāo)選產(chǎn)品，而不是圍繞著功能與技術(shù)。

CIO的反思

在這個實際案例中，有兩點值得企業(yè)CIO反思。

首先是對CIO本身角色的反思。隨著時代的發(fā)展，CIO不僅局限在技術(shù)層面，越來越多的有思想建樹的CIO們，應(yīng)該開始為公司戰(zhàn)略方向獻計獻策，聚焦如何使IT對業(yè)務(wù)變革進行促進和引導(dǎo)，并從業(yè)務(wù)和IT投資獲取更大價值。

其次是對ERP作用的反思，信息技術(shù)說到底只是幫助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的一個工具，這一工具能否發(fā)揮最佳作用取決于兩點。第一是能否幫助企業(yè)解決核心問題與核心矛盾，往往這些問題是制約企業(yè)提升的關(guān)鍵，如果這些問題解決不了，那么ERP的作用可能是有限的。第二是信息工具應(yīng)用的有效性還取決于具體企業(yè)內(nèi)部管理的有效性，就像武俠小說所描述的，給了你一把寶劍，還需要你有深厚的內(nèi)功，否則你還是用不起來。

對一個企業(yè)而言，在運用信息工具時，要同時思考如何提高生產(chǎn)的節(jié)奏性，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，還要重視現(xiàn)場管理，向精益制造、零缺陷制造轉(zhuǎn)變，這些才是企業(yè)提升競爭力的關(guān)鍵。如果企業(yè)重視并在這些方面有了提高，信息工具這一利器才能真正發(fā)揮出最大效用。(it168)