CIO整合龐大的IT系統(tǒng)

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Dave Hansen：CIO更多考慮的應該是如何改進IT部門與業(yè)務部門間的關系。與Dave Hansen比起來，壓力再大的CIO，恐怕都會覺得輕松不少，因為Dave是CA的CIO。

CA本身就是幫用戶優(yōu)化IT系統(tǒng)，實現(xiàn)IT管理的企業(yè)。Dave 服務的人雖然只是CA的普通員工，但這些普通員工到了用戶那里，都是指點用戶CIO該如何建設IT系統(tǒng)，如何優(yōu)化IT業(yè)務的高手。當這幫高手們的CIO，壓力可想而知。

從甲方到乙方

Dave之前是在CA的用戶方工作。五年前他是一家紙漿公司加拿大分公司的IT部門領導，負責IT基礎設施及技術的引進和集成?！拔覀兡菚r候是CA的用戶，也許正因為這點，CA把我挖了過來?！盌ave回憶說。2002年，Dave加入CA，并于2003年被任命為CA負責全球預售業(yè)務的副總裁。

CA挖來Dave的主要原因確實是看重他的工作經(jīng)歷，認為他有用戶方——甲方的親身感受，即使到了CA這個乙方，也能夠站在甲方的立場上，與CA的用戶進行溝通和交流。不過，Dave很快又被多加了一個頭銜——CIO。這一下，在CA的內(nèi)部Dave也成為了乙方。

Dave自己認為，他在CA的 CIO這個位置上面臨的最大挑戰(zhàn)是如何整合龐大的IT系統(tǒng)，為業(yè)務服務。目前，CA的IT建設從驅(qū)動力上分為兩種：一是業(yè)務驅(qū)動。比如業(yè)務部門有新的需求，因此需要上新的系統(tǒng)或是整合現(xiàn)有系統(tǒng)。另一種是監(jiān)管驅(qū)動。最簡單的例子就是SOX(薩班斯法案)的遵從。對CA來說，IT部門治理、安全、管理的三大職責中，治理是排在首位的。畢竟現(xiàn)在美國對上市公司的審查很嚴格，誰都不敢掉以輕心。

“我認為目前的法規(guī)遵從太嚴格了，甚至可以說是從以前不管的極端到了另外一個很嚴的極端。這其實會損害企業(yè)的靈活性，而且會讓企業(yè)增加很高的成本?！盌ave用自己的觀點這樣評說目前的SOX法案。同時他透露，目前美國一些企業(yè)的CIO經(jīng)常不定期地舉行研討會，研討法規(guī)遵從及法律是否規(guī)定太嚴厲等問題，希望能夠給監(jiān)管機構(gòu)施加一定的壓力，讓他們“能夠回撤一步”。

IT投資賬目明晰

CA每年對IT的投入是1.45億美元。這對于一個年營業(yè)額50億美元的企業(yè)來說，不是小數(shù)字。其中，8000萬美元用于人員開支，包括工資、福利、培訓等;1500萬美元用于新添設備的開支。目前，CA的IT部門有600多人，大約占整個CA員工的4%。

與很多CIO遭遇的問題一樣，Dave也必須核算清楚IT部門的成本，以及為了上馬一個系統(tǒng)，花了多少錢，又節(jié)約了多少錢。但是，Dave并沒有很合適的方法向董事會證明自己哪個項目建得有價值，替企業(yè)節(jié)約了多少錢，也只能在內(nèi)部評估使用了某個系統(tǒng)后節(jié)省了多少人力、多少差旅費等。

目前，IT部門仍然是CA的成本中心。在Dave的計劃中，這個財年結(jié)束后，IT部門要將1.45億美元分攤到各個業(yè)務部門的每一個人。到下一個財年，Dave希望分攤到每個人頭上的成本是零。當然，這種零成本并不意味著真的是IT部門沒有成本，而是按照財務分攤及內(nèi)部核算后，IT部門能夠?qū)崿F(xiàn)收支平衡。

支招人的意見不能都聽

CA的IT部門服務的人，都是IT方面的內(nèi)行或?qū)＜摇ave給這樣一群專家服務能行嗎?很多人都替Dave捏著一把汗。

確實如此。Dave在很多時候是無奈但也欣喜的。一旦IT部門有規(guī)劃出臺，要上馬新系統(tǒng)或整合信息資源時，公司內(nèi)部的IT高手們幾乎都會給出自己的意見與建議。Dave索性按照部門給時間讓他們充分發(fā)揮，盡量征求各種人的想法，并納入到自己的體系中來?！安贿^，他們的意見和建議也不能都聽，否則什么規(guī)劃和項目也執(zhí)行不下去?！盌ave也有自己的主意。

目前，CA也使用了很多第三方的軟件，比如SAP的erp系統(tǒng)、Salesforce.com等。Dave認為，企業(yè)在做IT之前一定要先搭好架構(gòu)，然后再選擇具體產(chǎn)品。而目前CA選擇供應商的標準就沒什么創(chuàng)意：先看各種報告，比如IDC的排名等，選擇前幾位的供應商;然后打聽同行都在買什么，借鑒一下;最后再請幾個中意的廠商來做演示?！澳壳拔覀冏约旱膽锰嗔耍瑧摱嗍褂脛e人的產(chǎn)品，這樣才能互相學習與借鑒?！盌ave這樣認為。

勇做新品試驗田

Dave現(xiàn)在所領導的IT部門是CA最大的一塊試驗田。只要有新產(chǎn)品研發(fā)出來，IT部門都會盡量試用。甚至在很多時候，如果IT部門試用不滿意，該產(chǎn)品就不能上市?，F(xiàn)在，CA向用戶推出了EITM(Enterprise IT Management，企業(yè)IT管理)的概念，有100多款產(chǎn)品，其中70%的產(chǎn)品在IT部門使用過。通過收集IT部門的使用意見，CA會對產(chǎn)品進行修改。

Dave還充當著“游說大使”的角色。由于他的特殊身份，Dave經(jīng)常把在CA做 CIO的經(jīng)驗與CA的用戶進行交流，共同探討如何應對法規(guī)遵從，應對業(yè)務部門不斷變化的需求，以及應對IT如何與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配等問題。

同時，Dave認為，目前大規(guī)模應用SOA還未到時機，所以CA的IT部門目前只是關注SOA，并沒有把其放在工作中的重要位置上。另外，讓Dave煩惱的是，他目前用的是海波龍的BI，由于海波龍已經(jīng)被Oracle并購，在服務方面肯定會有個銜接的過程。針對這種情況，Dave認為，既然軟件企業(yè)的并購不可避免，那就應該在簽合的同時，再簽一個服務完善的合同，這樣即使那個軟件企業(yè)被并購了，并購的企業(yè)也會按照合同履行責任的。

“CIO確實應該了解技術，但這不該是他的重點。CIO更多考慮的應該是如何改進IT部門與業(yè)務部門間的關系?！盌ave給自己這樣定位。

高效CIO的六個習慣

1.全面應用客戶關系管理觀念

企業(yè)中的每個人，不論是門衛(wèi)還是CEO，你都應該把他看成是你的“客戶”。對待每一個“客戶”的時候，就假想他是擁有提升或是開除你的權(quán)利的人，這樣你就會全力以赴去工作。特別是，因為在IT領域，這種做法很少見，所以就顯得更加有效果，有成績。

2.切忌工作中使用專業(yè)術語

作為企業(yè)中的CIO，必須能夠有效地與那些非技術人員進行溝通。如果你不能和企業(yè)中其他部門的負責人一起在非技術領域的商業(yè)問題(比如廣告、財務、市場推廣、銷售、不動產(chǎn)等等)上進行30分鐘以上時間的溝通，那么你想進入任何一個管理職位的希望都是非常渺茫的。應該養(yǎng)成這樣一個習慣：在一個星期中，盡可能地與那些不是IT部門的經(jīng)理、董事等進行交談，同時有意識地回避技術類問題的討論。這些日常生活中的意見交換，尤其是在高層管理者之間的，將向人們傳輸這樣一個信息：你更像是一個懂得管理的人，而不是那種只知道技術的人才。

3.成功是屬于團隊的

在工作中，你應該更加注意到這一點。你對他人應該持有的基本態(tài)度，事實上與你處在組織中的相對位置并沒有太大的關系。尊敬下屬，會幫助你降低你部門員工的離職率，并且得以向高層管理者展示你的管理才能。

4.創(chuàng)造服務觀念

在你直接管轄的員工中，要求他們做到良好的客戶服務。你應該建立起一種形象：“我不能容忍糟糕的客戶服務，我會竭盡全力去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)那些客戶服務做得好的人?！边@些價值觀的建立將會創(chuàng)造一個提供“額外服務”的部門或企業(yè)文化，同時也將幫你樹立良好的信譽。

5.謙虛的美德

對任何人都不能持有高高在上的態(tài)度。一次謙虛謹慎的意見交換，可以抵得上你艱苦的游說和爭辯。

6.始終如一地保持服務水平

保持服務水平比所有技術能力更為重要。許多有天賦的技術人才，最后不得不離開他們的工作崗位，是因為他們沒有掌握這一原則。很多時候，技術人員完成了某項東西或是一個項目，卻從不讓客戶知道這件事情已經(jīng)完成。所以，永遠追蹤并保持你的服務水平可以事半功倍。(CEOCIO)