山東水泥集團(tuán)管理信息化的成功經(jīng)驗(yàn)

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山東水泥集團(tuán)（以下簡稱“山水集團(tuán)”）在我國十大水泥集團(tuán)中名列第二。走進(jìn)山水集團(tuán)的調(diào)度監(jiān)控中心，由80臺(tái)顯示屏構(gòu)成的巨大視頻監(jiān)控墻實(shí)時(shí)呈現(xiàn)著集團(tuán)下屬30家子公司的全線生產(chǎn)情況：淄博水泥廠2號(hào)原料磨24小時(shí)不停運(yùn)轉(zhuǎn)，生產(chǎn)監(jiān)控系統(tǒng)顯示出在一定的原料配比下熟料生產(chǎn)一切正常；而此時(shí)，山東水泥廠正在裝車，質(zhì)量檢驗(yàn)系統(tǒng)顯示出車上所裝原燃材料配比符合規(guī)定。山水集團(tuán)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)對所有子公司的生產(chǎn)監(jiān)控和集中調(diào)配。

在中國兵器裝備集團(tuán)（以下簡稱“兵裝集團(tuán)”）的總經(jīng)理辦公室，總經(jīng)理每天可以通過決策支持系統(tǒng)看到各個(gè)分公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，并通過預(yù)警和智能分析隨時(shí)監(jiān)控，還能通過數(shù)據(jù)庫追蹤到每一個(gè)分公司的每一筆賬，甚至是每一個(gè)憑證。經(jīng)歷了從2001年開始的預(yù)算、核算之后，決策支持將兵裝集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息化推到了更高境界。

從核算到?jīng)Q策支持，從財(cái)務(wù)信息化到財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，中國的集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)超越“摸清家底”的集中管理階段，開始走向資源調(diào)配的戰(zhàn)略協(xié)同。幾年前，曾有專家說，核算、預(yù)算和決策支持是集團(tuán)財(cái)務(wù)的三大階段。然而，決策支持上線后，兵裝集團(tuán)財(cái)務(wù)部主任助理陳明卻認(rèn)為，財(cái)務(wù)信息化僅僅完成了集團(tuán)管理中掌控資源的任務(wù)，還有調(diào)配資源和使用資源的更高挑戰(zhàn)。對于越來越融入全球化競爭的集團(tuán)企業(yè)來說，集團(tuán)管理的“最高境界”永無止境。

集團(tuán)財(cái)務(wù)的下一步

“集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的思路分為三個(gè)階段：掌控資源、調(diào)配資源，最終達(dá)到使用資源。對于兵裝集團(tuán)來說，現(xiàn)在只達(dá)到了掌控資源的階段?！标惷髡f。

2003年，兵裝集團(tuán)突破了傳統(tǒng)的從核算到預(yù)算再到?jīng)Q策支持的集團(tuán)財(cái)務(wù)模式，率先從全面預(yù)算突破，將預(yù)算管理的意識(shí)深植企業(yè)。2005年2月，集團(tuán)財(cái)務(wù)整體方案出臺(tái)，下屬146家企業(yè)同時(shí)上線核算和預(yù)算管理系統(tǒng)，覆蓋面達(dá)90%。到2007年，以全面預(yù)算、會(huì)計(jì)核算、資金管理、決策支持和物流系統(tǒng)為主要內(nèi)容的財(cái)務(wù)信息化全面在兵裝集團(tuán)鋪開。在大多數(shù)企業(yè)仍處在從核算向全面預(yù)算過渡的過程中，兵裝集團(tuán)已經(jīng)基本完成財(cái)務(wù)信息化的建設(shè)?！爸链耍b集團(tuán)已形成完整的財(cái)務(wù)信息流，形成了從計(jì)劃到整體經(jīng)營活動(dòng)完成，再回到預(yù)算考核的閉環(huán)價(jià)值流，與貨幣有關(guān)的活動(dòng)全在集團(tuán)監(jiān)控之下?！标惷髡f。

兵裝的集團(tuán)財(cái)務(wù)探索是國有大型集團(tuán)企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型的縮影。2003年5月，國資委成立，代表國家履行出資人的職責(zé)，通過對196家國有企業(yè)的人財(cái)物，特別是對資產(chǎn)和經(jīng)營運(yùn)營情況的監(jiān)管來實(shí)施對國有資產(chǎn)的保值、增值。而對于這些先有兒子、孫子，后有老子的央企來說，缺乏集中管控是致命弱點(diǎn)，集團(tuán)財(cái)務(wù)的上線迫在眉睫。

2003年到2006年，集團(tuán)財(cái)務(wù)大熱，經(jīng)歷了核算的集團(tuán)企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到，信息化是競爭的基本手段，沒有信息化就無法與別人競爭，核算的上線將集團(tuán)管理理念深深植入企業(yè)。

2007年，全面預(yù)算和資金管理大熱，邁出了第一步的集團(tuán)企業(yè)開始把集團(tuán)財(cái)務(wù)推向更高境界。到2007年年底，兵裝集團(tuán)將完成包括物流和決策支持等5塊內(nèi)容的集團(tuán)財(cái)務(wù)，實(shí)現(xiàn)完整的財(cái)務(wù)流。“財(cái)務(wù)信息化是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程，永遠(yuǎn)不可能停滯，如果僅僅通過預(yù)算來代替核算，就失去了信息化的目的，信息化的關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)問題并改進(jìn)?！标惷髡f。

“持續(xù)改進(jìn)”是一個(gè)無止境的話題，也決定了決策支持成為集團(tuán)財(cái)務(wù)中最難啃的骨頭。上線決策支持時(shí)，兵裝集團(tuán)的總體思路是利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)深入挖掘。兵裝集團(tuán)的歷史數(shù)據(jù)庫不光集合了企業(yè)的歷史資源，還通過二次開發(fā)建立了包含11個(gè)指標(biāo)的標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫，涵蓋全國同行業(yè)的資金值。建立歷史數(shù)據(jù)庫是一個(gè)漫長而艱難的過程，僅僅鎖定11項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)就令財(cái)務(wù)部人員煞費(fèi)苦心。數(shù)據(jù)收集以后，如何有效地利用？陳明認(rèn)為，并不是一兩個(gè)系統(tǒng)上線就能解決問題的，關(guān)鍵在于企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的意識(shí)和決心。

在此基礎(chǔ)上，兵裝集團(tuán)開發(fā)了經(jīng)營績效看板管理制度，也許某一家企業(yè)正為自己50%的增長率沾沾自喜，但是通過看板看到同行業(yè)90%的平均增長率時(shí)，也就笑不起來了。兵裝集團(tuán)下屬50多家二級(jí)企業(yè)和30多家三級(jí)企業(yè)都能通過這種“大比武”，了解自己與集團(tuán)內(nèi)同類企業(yè)以及與同行業(yè)企業(yè)的差距。

2006年曾有數(shù)據(jù)表明，已有約60%的集團(tuán)企業(yè)上線了核算系統(tǒng)，但是能上升到預(yù)算管理的還是少數(shù)；至于決策支持，連10%都不到。2007年，全面預(yù)算開始升溫，總是領(lǐng)先一步的兵裝集團(tuán)已經(jīng)完成了決策支持，那么，兵裝的集團(tuán)財(cái)務(wù)是否已經(jīng)功成名就了呢？

“財(cái)務(wù)信息化剛剛走完了掌控資源的第一階段，也就是說，集團(tuán)管理才剛剛開始。”陳明說。企業(yè)的目標(biāo)是做大、做強(qiáng)、做精，合理調(diào)配和使用資源才是集團(tuán)管理的“最高境界”。目前，兵器集團(tuán)已經(jīng)過銀監(jiān)會(huì)的批準(zhǔn)，成立了非銀行機(jī)構(gòu)，建立了集團(tuán)資金平臺(tái)，正在籌劃統(tǒng)一物流平臺(tái)，最終實(shí)現(xiàn)集中采購、統(tǒng)配，降低集團(tuán)財(cái)務(wù)成本，對掌控的資源實(shí)現(xiàn)調(diào)配使用。

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化

2002年，山水集團(tuán)開始在下屬30家子公司統(tǒng)一上線銷售軟件，與其他集團(tuán)企業(yè)以財(cái)務(wù)為突破口不同，山水集團(tuán)以銷售軟件開啟了集中管理之路。山水集團(tuán)信息中心主任張桂良介紹，之所以選擇以銷售為突破口，是為了用信息化手段堵住手工開發(fā)票的漏洞。水泥行業(yè)不同于其他行業(yè)，一次銷售就在5000噸左右，這么大的單不可以一次性開發(fā)票，要分解成許多小票，成千上萬的小票統(tǒng)計(jì)起來非常困難，就會(huì)有人鉆空子，揩公司的“油”。因此，山水集團(tuán)選擇了從需求最為迫切的銷售入手?！靶畔⒒粌H僅為了解決子公司的問題，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的集中管理始終是我們的目標(biāo)?！睆埞鹆颊f。

2002年至2004年，銷售軟件在集團(tuán)范圍內(nèi)全面鋪開，為了實(shí)現(xiàn)集中管控，山水集團(tuán)一邊在子公司上線系統(tǒng)，一邊把數(shù)據(jù)收歸到集團(tuán)，等2004年銷售軟件全線運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，銷售數(shù)據(jù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)集中。按照這種一邊鋪開、一邊集中的思路，2003年到2006年，物流系統(tǒng)成功上線；2006年，集團(tuán)財(cái)務(wù)也成功上線。2005年到2006年，山水集團(tuán)又在子公司內(nèi)上線了質(zhì)量檢驗(yàn)系統(tǒng)，與生產(chǎn)自動(dòng)化DCS系統(tǒng)一起，完成了生產(chǎn)全過程集團(tuán)監(jiān)控。至此，從財(cái)務(wù)到銷售到物流，再到生產(chǎn)，集團(tuán)對子公司實(shí)現(xiàn)了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋O(jiān)控。在山水集團(tuán)，集團(tuán)管理已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出財(cái)務(wù)的范疇，貫穿了企業(yè)生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

山水集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了人財(cái)物的集中管理和監(jiān)控，那么，魯花集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的實(shí)踐則實(shí)現(xiàn)了從集中管理到戰(zhàn)略協(xié)同的跨越。

2005年，魯花集團(tuán)推翻原有的信息系統(tǒng)，與浪潮ERP合作，開始了信息化一期工程，在22個(gè)分廠和66個(gè)分公司全面實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)和集團(tuán)供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)高度一體化，這種大規(guī)模實(shí)施在集團(tuán)企業(yè)中尚屬首例。

目前大部分的集團(tuán)管理中，多數(shù)集團(tuán)企業(yè)仍停留在財(cái)務(wù)階段，由于數(shù)據(jù)龐雜，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化可望而不可及。而魯花集團(tuán)有限公司副總經(jīng)理?xiàng)罡＝饏s認(rèn)為，只有財(cái)務(wù)沒有業(yè)務(wù)或者只有業(yè)務(wù)沒有財(cái)務(wù)的管理都是片面的，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化是集團(tuán)集中管控的基礎(chǔ)。

在魯花集團(tuán)的對賬系統(tǒng)中，隨時(shí)可以將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行比對。魯花某分公司的特殊往來對賬中，記者看到庫存商品中，根據(jù)憑證生成的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是25194.9元，而財(cái)務(wù)生成的數(shù)據(jù)是27213.14元，為什么會(huì)有2018.24元的差額？系統(tǒng)再往下細(xì)查，發(fā)現(xiàn)是會(huì)計(jì)沒有及時(shí)把業(yè)務(wù)憑證生成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)?！吧僮鲆粡垎巫右?角錢，年終實(shí)行末位淘汰制，去年因?yàn)檫@種錯(cuò)誤我們淘汰了三名會(huì)計(jì)?！睏罡＝鹫f。

小小的對賬環(huán)節(jié)看似不起眼，系統(tǒng)背后卻反映著財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的一體化連接。如果沒有業(yè)務(wù)的精確數(shù)據(jù)，就不能形成完整的財(cái)務(wù)信息，而缺少了業(yè)務(wù)支持的財(cái)務(wù)信息，所反映的集團(tuán)運(yùn)轉(zhuǎn)就是不真實(shí)的。

在楊福金看來，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化包含著兩個(gè)維度：一是業(yè)務(wù)一體化，二是財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，這兩個(gè)維度交織在一起。業(yè)務(wù)一體化是指業(yè)務(wù)協(xié)同，集團(tuán)的每一個(gè)業(yè)務(wù)部門都能保持高度一致，協(xié)同就是管理和控制。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化是指業(yè)務(wù)信息和財(cái)務(wù)信息實(shí)現(xiàn)無縫連接，業(yè)務(wù)信息要自動(dòng)生成財(cái)務(wù)信息，既能從業(yè)務(wù)里面看到財(cái)務(wù)信息，又能從財(cái)務(wù)里面看到業(yè)務(wù)信息，這是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)集中管理的基礎(chǔ)。

在許多集團(tuán)看來，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的集中與協(xié)同是不可能完成的任務(wù)。然而山水集團(tuán)和魯花集團(tuán)就是以這種一步到位、大規(guī)模實(shí)施的勇氣完成了不可完成的任務(wù)。水泥廠是傳統(tǒng)老工業(yè)，大部分水泥廠的信息化基礎(chǔ)都比較薄弱，山水集團(tuán)以集團(tuán)信息中心為統(tǒng)一調(diào)度，從銷售開始，在子公司內(nèi)逐步上線各財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，誰要是有抵觸情緒，就要從原來的位子上“請”下來。

在魯花，也經(jīng)歷了這樣的信息化暴風(fēng)驟雨。2006年7月，系統(tǒng)實(shí)施進(jìn)入到最困難的時(shí)期，新舊兩套系統(tǒng)并行，分廠、分公司的大部分員工們每天都加班加點(diǎn)地干活，被系統(tǒng)拖累了近半年，從員工到管理層都開始出現(xiàn)懈怠。這時(shí)，幾乎所有人都勸楊福金停一停，讓大家喘口氣。楊福金心里很清楚，系統(tǒng)一旦停用就意味著失敗。關(guān)鍵時(shí)刻，他找到董事長孫孟全，請董事長在這個(gè)最艱難的時(shí)期支持他們的信息化團(tuán)隊(duì)。7月13日，孫孟全董事長在集團(tuán)信息化工程培訓(xùn)會(huì)上表示，信息化工程是公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要部分，只準(zhǔn)成功不準(zhǔn)失敗。

信息化上升至領(lǐng)導(dǎo)層

從核算到全面預(yù)算，再到?jīng)Q策支持，從財(cái)務(wù)信息化到財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，集團(tuán)管理信息化的“境界”已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了集團(tuán)財(cái)務(wù)的概念，開始向人財(cái)物提升。

兵裝集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了很多企業(yè)望而卻步的決策支持，陳明卻認(rèn)為，兵裝在集團(tuán)管理上僅僅是“開了個(gè)好頭”，有效地實(shí)現(xiàn)了掌控資源。魯花集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，楊福金卻認(rèn)為，這只是走完了“萬里長征第一步”：業(yè)務(wù)層、管理層和領(lǐng)導(dǎo)層構(gòu)成了集團(tuán)管理的“金字塔”，服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層是集團(tuán)管理的“最高境界”，通過信息化實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、真實(shí)化的管理控制。信息化要最終為集團(tuán)管理層所用才能發(fā)揮真正效用。目前，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化才剛剛完成了業(yè)務(wù)層。 

在山水集團(tuán)的調(diào)度監(jiān)控中心，視頻監(jiān)控墻實(shí)時(shí)呈現(xiàn)著各子公司的生產(chǎn)情況。

不論是兵裝集團(tuán)的“三階段”理論還是魯花集團(tuán)的“金字塔”架構(gòu)，都表達(dá)了同一個(gè)意思：集團(tuán)管理的“最高境界”永無止境。

那么，什么是集團(tuán)管理的“最高境界”？“集團(tuán)管理的理念應(yīng)該是做到收放自如，集中資源歸避風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)合理配置和調(diào)控?！标惷髡f。

當(dāng)然，不同類型的企業(yè)對“收放自如”的理解也各不相同?！杜＝蚬芾碓u論》把集團(tuán)企業(yè)管控劃分為三個(gè)類型:財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型和運(yùn)營控制型。

我國大部分“中字頭”企業(yè)屬于財(cái)務(wù)控制型，其旗下子公司業(yè)務(wù)龐雜，領(lǐng)域?qū)挿海瘓F(tuán)更多扮演的是投資決策中心，主要集中在財(cái)務(wù)管理、投資決策和實(shí)施監(jiān)控上。陳明認(rèn)為，在完全競爭的行業(yè)中，集團(tuán)管理最重要的是做好掌控資源，要做到收放自如，首先要集中。一是管住人力資源，二是管住財(cái)務(wù)。做好了這一層，在合理調(diào)配資源的基礎(chǔ)上，可以把使用資源的權(quán)力到給子公司，達(dá)到價(jià)值的最大化。

這些“中字頭”企業(yè)大部分是先有兒子，后有老子，在集團(tuán)財(cái)務(wù)的推進(jìn)中處于“收權(quán)”的過程?！半S著集團(tuán)財(cái)務(wù)的不斷深化，會(huì)適當(dāng)放權(quán)，沒有一成不變的管理模式，適合自己的才是最好的?！标惷髡f。兵裝集團(tuán)就是這樣牢牢把“財(cái)”抓在集團(tuán)手中，通過財(cái)務(wù)信息化掌控資源，但是在經(jīng)營上給企業(yè)很大的自由度，“集團(tuán)看著企業(yè)花錢”，當(dāng)然，這種花錢不是隨心所欲的，而是在信息化監(jiān)控下進(jìn)行的。

和“中字頭”企業(yè)不同，山水集團(tuán)、魯花集團(tuán)這樣生產(chǎn)高度集中的企業(yè)則歸屬于運(yùn)營控制型，集團(tuán)對資源采取高度的集中控制和管理，以追求企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化。它們大多直接管理各種生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和具體業(yè)務(wù)，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。

這種業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了運(yùn)營控制型企業(yè)必須將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)緊緊聯(lián)系在起。其實(shí)，魯花的信息化早在20世紀(jì)80年代就開始起步了，在2005年上線一期信息化工程前，先后上線過財(cái)務(wù)系統(tǒng)、分銷系統(tǒng)和生產(chǎn)管理系統(tǒng)，這些系統(tǒng)在不同的歷史時(shí)期都發(fā)揮了很好的效用。但是不同的部門使用不同的系統(tǒng)，信息孤島使企業(yè)信息傳達(dá)不暢，這是財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的最大障礙。與其零敲碎打地做接口、打補(bǔ)丁，不如推倒重來，從零開始。

財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化管控對運(yùn)營控制型企業(yè)提出了更高的要求:不僅財(cái)務(wù)要精通，業(yè)務(wù)也要細(xì)到每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)。山水集團(tuán)、魯花集團(tuán)為了達(dá)到財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同都在實(shí)施上扒了一層皮，克服了巨大的困難。而在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化基礎(chǔ)上提出的金字塔最頂層——決策支持，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了集團(tuán)財(cái)務(wù)中的“決策支持”，而是基于財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的全方位管理和分析，這將對集團(tuán)企業(yè)的調(diào)配和使用能力提出更高的要求。 (ccw)