成本管理：工程項目的施工成本控制方法

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工程項目的實施是工程項目生命周期中的一個重要階段，業(yè)主或項目組織者通過招標(biāo)將工程項目的實施發(fā)包給承包商，承包商組織一切施工工作，其中主要包括施工項目組織的建立；人、財、物的調(diào)配與使用；按施工圖及合同規(guī)范實施工程項目，其工程經(jīng)濟目標(biāo)完全通過成本控制來實現(xiàn)。在市場經(jīng)濟中，項目的成本控制不僅在整個項目管理中，而且在整個企業(yè)管理中都有著舉足輕重的作用，因此，注重工程項目施工成本控制尤為重要。

1施工成本控制的必要性

施工項目的成本控制是承包商在項目形成過程中對生產(chǎn)經(jīng)營和管理所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正偏差，在完成預(yù)定項目目標(biāo)的同時把總成本控制在預(yù)算（計劃）范圍內(nèi)。

項目失控現(xiàn)象在國際、國內(nèi)都十分普遍?，F(xiàn)代項目管理不僅要解決跨地區(qū)（跨國）、跨行業(yè)、遠程控制問題，而且要解決多項目之間的協(xié)調(diào)和合理分配問題，這是因為：

（1）工程項目系統(tǒng)復(fù)雜、規(guī)模大、投資大、技術(shù)要求高，不進行有效的控制，預(yù)定的計劃就很難實施，項目失去控制，必然會導(dǎo)致項目的失敗。

（2）參加項目實施的單位多，專業(yè)化分工細，項目各參加者由于自己的利益，容易造成各單位在目標(biāo)、時間、空間上協(xié)調(diào)困難或分離，項目參加者的疏忽、失誤不僅會影響自己所承擔(dān)的工作，而且會使項目實施過程中斷或受到干擾。

（3）跨部門、跨行業(yè)、跨地區(qū)甚至跨國的項目越來越多，例如國際投資、海外工程、BOT 工程等，這給項目管理帶來了新的問題，也給控制提出了新的課題和要求。由于各種干擾的作用使工程項目在實施過程中偏離項目原有的目標(biāo)，偏離計劃，如果不進行控制，會造成偏離的增大，最終可能導(dǎo)致項目的失敗。

2成本控制的方法

2.1成本估算方法

在項目管理過程中，為了使時間、費用和工作范圍內(nèi)的資源得到最佳利用，人們開發(fā)出了不少成本估算方法，以盡量得到較好的估算，這里簡要介紹以下幾種。

（1）經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)估算法。完成某項任務(wù)所需費用可根據(jù)歷史標(biāo)準(zhǔn)估算，成本估算是在一個可靠性不高的環(huán)境下進行，進行估計的人應(yīng)有專門知識和豐富的經(jīng)驗。由于項目和計劃復(fù)雜多變，無法預(yù)測今后幾年的職工工資結(jié)構(gòu)、原材料費用、經(jīng)營基礎(chǔ)及管理費用等在整個項目壽命周期內(nèi)會不會變化等問題，把以前的活動與現(xiàn)實對比幾乎是不可能的，因此根據(jù)經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)估算，據(jù)此提出一個近似的數(shù)字，它適應(yīng)要求很快拿出一個大概數(shù)字的項目，但對要求詳細的估算顯然是不能滿足要求的。
（2）因素估算法。這是一種比較科學(xué)的傳統(tǒng)估算方法，它利用數(shù)理知識根據(jù)過去預(yù)測未來。做這種成本估算，前提是有過去類似項目的資料，而且這些資料應(yīng)在同一基礎(chǔ)上，具有可比性。

（3）WBS 估算法 利用 WBS 方法，先把項目任務(wù)進行合理的細分，分到可以確認(rèn)的程度，如某種材料，某種設(shè)備，某一活動單元等，然后估算每個 WBS 要素的費用。主要步驟是：①對項目施工作工作報告書、規(guī)格書以及總進度表。工作報告書是指實施項目所需的各項工作的敘述性說明，包括資金、時間等限制，它明確必須達到的目標(biāo)；規(guī)格書是項目人員和用戶了解工時、設(shè)備、產(chǎn)品以及材料估價的依據(jù)；總進度表應(yīng)含有項目開始和結(jié)束的日歷時間，包括項目實施的主要階段、分界點和決策點、材料供應(yīng)、質(zhì)量檢驗、監(jiān)理評審等。②確定完成項目所必需的邏輯關(guān)系。一旦進行項目施工，就應(yīng)制定完成任務(wù)所必需的邏輯關(guān)系，通常是用箭頭圖來表明項目任務(wù)的邏輯程序和時間關(guān)系，并以此作為下一步繪制 CPM 或 PERT 圖以及 WBS 表的根據(jù)。③編制 WBS 表和進度表。編制 WBS 表的最簡單方法是依據(jù)箭頭圖，把箭頭圖上的每一項活動當(dāng)作一項工作任務(wù)，在此基礎(chǔ)上再描繪分工作直至工作包任務(wù)。對每個 WBS 要素進行費用估算，制定各項分工作、分任務(wù)的費用表和進度表，及項目和整個計劃的累積報表。對項目每一個工作任務(wù)，確定人、財、物，進行成本和時間估算，它包括：逐月的費用和進度總結(jié)，以便項目費用能夠及時的控制；逐年（或每季度）費用和進度表，它表明每年（或每季度）所需費用和進度；原料及支出預(yù)測，它表明供貨商的供貨時間、支付方式、承擔(dān)義務(wù)以及支付原料的現(xiàn)金流量等。當(dāng)進度表和 WBS 表完成之后，就可以進行成本估算了。

采用這種方法估算成本需要進行大量的計算，工作量較大，單計算本身就需要花費一定的時間和費用。但這種方法的準(zhǔn)確度較高，做出的這些報表不僅僅是成本估算的表述，還可以用來作為項目控制的依據(jù)，最高管理層可以用這些報表來決策。

2.2費用偏差分析法

這是一種測量工程預(yù)算實施情況的方法，也叫掙得值(Earned Value)分析方法。該法將實際上已完成的工程項目工作同計劃的工程項目工作進行比較，確定項目在費用支出和時間進度方面是否符合原定計劃的要求。它包括以下幾個方面：

（1）在項目費用估算階段編制項目資金使用計劃時確定的計劃工作的預(yù)算費用 BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled），BCWS=計劃工作量×預(yù)算定額，是項目進度時間的函數(shù)，是按計劃應(yīng)在某給定期間內(nèi)完成的活動經(jīng)過批準(zhǔn)的費用估算（包括所有應(yīng)分?jǐn)偟墓芾碣M）之和，隨著項目的進展而增加，在項目完成時達到最大值，即項目的總費用。

（2）在工程項目進展過程中對已完工作的實際費用 ACWP（Actual Cost for Work Performed），它是進度時間的函數(shù)，隨著項目的進展而增加是累積值，ACWP 是費用，不是實際工作量。

（3）已完工作預(yù)算費用 BCWP（Budgeted Cost for Work Performed），BCWP=已完成工作量×預(yù)算定額，是在某給定期間內(nèi)完成的活動經(jīng)過批準(zhǔn)的費用估算（包括所有應(yīng)分?jǐn)偟墓芾碣M），即按照單位工作的預(yù)算價格計算出的實際完成工作量的費用之和。為了衡量項目活動是否按照計劃進行，引入四個量：（1）費用偏差 CV（Cost Variance），CV=BCWP－ACWP，CV 大于 0 時，表示費用未超支；（2）進度偏差 SV（Schedule Variance），SV=BCWP—BCWS，SV 大于 0 時，表示進度提前；（3）費用執(zhí)行指標(biāo) CPI（Cost Performed Index），CPI=BCWP／ACWP，當(dāng) CPI＞1 表示低于預(yù)算，CPI＜1 表示超出預(yù)算，CPI＝1 表示實際費用與預(yù)算費用吻合；（4）進度執(zhí)行指標(biāo) SPI（Schedule Performed Index），SPI=BCWP／BCWS，當(dāng) SPI＞1 表示進度提前，SPI＜1 表示進度延誤，SPI＝1 表示實際進度等于計劃進度。