成本管理：加強項目成本管理控制的幾點思考

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　　一、問題的提出

　　隨著市場經(jīng)濟體制的建立和完善，市場競爭亦日趨激烈，廣電網(wǎng)絡(luò)公司的利潤空間也越來越小。網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目、工程建設(shè)項目、干線維護等項目的建設(shè)都需花費公司大量的資金。公司能否在競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于公司能否為業(yè)主提供質(zhì)量高、工期短、造價低的項目產(chǎn)品，而公司能否獲得較大的經(jīng)濟利益，關(guān)鍵在于有無有效的成本控制手段。公司間的競爭實質(zhì)上就是成本競爭，項目管理作為成本責任管理中心的一環(huán)，是公司能否取得效益的根本環(huán)節(jié)。因此，對項目成本的管理控制便是公司降低成本的關(guān)鍵節(jié)點。只有及時、準確、有效地做好工程項目成本控制，才能實現(xiàn)項目盈利最大化和成本最小化的目標，從而使公司獲得可持續(xù)發(fā)展的源動力。

　　二、加強項目管理成本控制的具體措施

　　(一)引入風險管理理念，建立全員成本控制體系

　　目前，許多廣電網(wǎng)絡(luò)公司在工程項目管理上都是采用項目經(jīng)理承包或?qū)嵭薪?jīng)濟責任考核制，從而項目的盈虧一定程度上取決于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)，結(jié)果往往出現(xiàn)包盈不包虧的情況。這也容易導致項目的經(jīng)營者對項目成本控制不夠重視，或根本就不知道該從哪一方面進行控制。而項目經(jīng)理是公司法人在工程項目上的委托代理人,對工程項目成本控制負有全面的責任，因此，必須建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系。同時，項目部的員工由于項目成本與自己的切身利益并無太大關(guān)系，也會表現(xiàn)出對成本管理漠不關(guān)心，于是成本控制就會流于形式。因此，要從根本上去除這種運營機制的弊端就必須引入風險經(jīng)營的理念，增強項目盈虧與項目經(jīng)理以及個人利益結(jié)合的緊密程度，堅持成本一票否決制度，牢固樹立“成本第一”的管理理念。

　　(二)做好成本預算工作，推行目標責任成本控制

　　建立工程項目成本預算評估制度，科學合理地確定各項目標成本指標，是廣電網(wǎng)絡(luò)公司成本控制的又一重要特征。工程項目一開工，就必須由公司建設(shè)管理委員會、項目經(jīng)理、工程建設(shè)部以及財務(wù)部負責人等組織有關(guān)職能部門和相關(guān)建設(shè)人員，對項目建設(shè)成本進行客觀、公正的評估。通過對報價成本與預算成本的對比分析，預測出項目經(jīng)營期的經(jīng)營效益，從而合理地確定項目的目標責任成本。同時，根據(jù)項目預測的各項評價指標，將目標責任成本進行分解，建立從總工程師—項目經(jīng)理—各建設(shè)職能部門(工程部、質(zhì)檢部等)—施工處—班組、個人的目標責任體系，按獎罰對等的原則，實行重獎重罰，真正將目標責任管理落到實處。

　　(三)嚴格工程施工招標控制，降低成本

　　為確保工程質(zhì)量及降低采購成本，所有建設(shè)項目工程施工一律實行招標方式。首先公司應成立招標委員會，做到內(nèi)部人員分工職責清晰，確保招標過程的公平、公正、公開，提高招標的透明度;其次招標委員會應篩選施工公司，并編制工程施工招標書及相關(guān)說明文件。由審計部負責編制工程造價預算，招標委員會核心人員確定工程造價標底，即可向施工單位發(fā)出投標邀請書;同時公司招標委員會要組織施工公司按規(guī)定時間投標，做到投標書必須按投標時間和標書要求進行一次性報價，不得涂改，并做好密封工作。大項施工工程應要求施工單位繳納履約保證金;最后招標委員會按設(shè)備招標的相關(guān)程序及要求對施工工程項目進行開標、評標、中標、簽訂中標合同等工作。簽訂的合同在工程管理部、財務(wù)部、審計部備案，并在招標工作完成后，將招標資料正式移交工程管理部。

　　(四)落實合同成本責任制，建立合同成本控制體制

　　項目在施工過程中要簽訂各種各樣的合同，不但合同的涉及面很廣，合同簽約方的身份也很復雜，稍有不慎，就會使自己陷于被動甚至增加額外的成本。因此，合同成本的控制管理尤為重要。(1)建立、完善新型的合同成本控制體系，健全項目部各職能部門和各類員工之間相互監(jiān)督、相互制約的成本管理機制;(2)實行“以收定支”的績效考核原則;(3)建立合同臺賬統(tǒng)計、檢查和報告制度，為項目經(jīng)理部做出管理決策、費用索賠、決算等提供依據(jù)。同時，合同成本管理對項目部人員素質(zhì)要求很高，要求熟悉建筑法規(guī)，尤其是經(jīng)濟合同方面的知識，掌握成本收支內(nèi)容和市場價格信息以及建筑施工索賠建設(shè)等，才能充分發(fā)揮合同成本控制所帶來的潛力。

　　(五)建立完善的采購制度、加強材料成本的控制

在建設(shè)工程中材料成本一般占到整個工程成本的60%-70%，材料采購是公司物資管理的重要環(huán)節(jié)。搞好材料成本控制對降低項目成本，提高經(jīng)濟效益有重要作用。一般做法是要按量、價分離的原則，為此需要做好兩個方面的工作。其一是對材料用量的控制：首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度;其次是改進施工建設(shè)，推廣使用降低料耗的各種新建設(shè)、新工藝、新材料;再就是對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強周轉(zhuǎn)料管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。其二是對材料價格的控制：首先對市場行情進行調(diào)查，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料;其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本;再就是要考慮資金的時間價值，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備，減少資金占用。對于消耗量大的材料，必須采取招標競價采購的方式，根據(jù)報價、質(zhì)量、售后服務(wù)等情況，擇優(yōu)選擇資信較好的材料供應商，簽訂合同，長期合作。