如何成為成本管理的巨人

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麥肯錫曾這樣評價中國企業(yè)：成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒。其實，成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業(yè)在新的商業(yè)時代共同面臨的難題。 
　　2005年年初，一家浙江的紡織企業(yè)——藍(lán)絨紡織陷入了成本困境。
　　一方面，隨著歐盟和美國近年對中國紡織品的重重設(shè)限，捉摸不定的市場使得訂單難以把握。于是，無法制訂合適的資金使用計劃。另一方面，市場需求的驟漲驟落和原材料價格的起伏多變，致使企業(yè)即使有了計劃，也很難執(zhí)行下去。實際上，企業(yè)的成本要素很復(fù)雜，比如原材料采購、應(yīng)收賬款、日常運營、生產(chǎn)成本等。如果一個要素有變化，應(yīng)對起來還比較容易；如果眾多要素一起變化，那么企業(yè)管理者即使有三頭六臂也很難抵擋。
　　為了解決復(fù)雜市場狀態(tài)下的成本管理問題，藍(lán)絨紡織開始踏上了改革的路程。
　　第一步：明確戰(zhàn)略目標(biāo)
　　方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。
　　為了全面、深入地了解成本控制原理和方法，藍(lán)絨紡織的吳老板首先請來了某商學(xué)院的專家做培訓(xùn)。該專家認(rèn)為：“成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。以節(jié)約為成本控制基本理念的企業(yè)只是土財主式的企業(yè)，他們除了盤剝工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。所以，我們需要學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的成本控制戰(zhàn)略以及方法?！?
　　實際上，企業(yè)降低成本的途徑必須以提高(或不損壞)其競爭地位為指針。具體地說，如果某項成本措施削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，就應(yīng)棄之不用；如果某項成本的增加有助于增加企業(yè)的競爭實力，這種成本的增加就是值得鼓勵的。比如投資引進(jìn)高水平的設(shè)計師、生產(chǎn)個性化紡織品，這些都有助于增強(qiáng)企業(yè)的全球競爭優(yōu)勢。由此延伸下去，如果企業(yè)把成本作為戰(zhàn)略來看待，那么成本管理就已經(jīng)不僅僅是財務(wù)部門的事情，更不僅僅是生產(chǎn)部門的事情，它應(yīng)該是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理體系。
　　那么，如何確立這個體系呢？專家給出了一個方法，就是運用價值鏈分析手法，分析企業(yè)內(nèi)部、所處行業(yè)以及競爭對手的價值鏈構(gòu)成狀況，從戰(zhàn)略角度確定控制成本的基本方向。
　　在隨后的一個月里，藍(lán)絨紡織成立了以吳老板為組長，財務(wù)總監(jiān)和主管生產(chǎn)的副廠長為副組長的成本控制領(lǐng)導(dǎo)小組，并采取了如下措施：
　　一、進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析
　　按照專家的建議，他們對各個車間的各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行了梳理，對每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本與收益進(jìn)行了細(xì)化。比如清棉工序需要成本多少？創(chuàng)造價值多少？梳棉工序需要成本多少？創(chuàng)造價值多少？除此之外，還對管理部門、銷售部門、采購部門等主要部門的成本與效益進(jìn)行了梳理。
　　二、進(jìn)行行業(yè)價值鏈分析
　　行業(yè)價值鏈?zhǔn)鞘裁茨?？簡單地說，企業(yè)即存在于某一行業(yè)價值鏈的某個點，這一聯(lián)系存在于行業(yè)內(nèi)部為消費者提供某種最終產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)企業(yè)之間。實際上，上、下游與渠道企業(yè)的聯(lián)接點都能夠顯著地影響企業(yè)成本，如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運費用，而改善價值的縱向聯(lián)系可以使企業(yè)與其上、下游和渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競爭優(yōu)勢。
　　對于藍(lán)絨紡織而言，他們的行業(yè)價值點就在于訂單和原材料供應(yīng)商之間。于是，他們以改進(jìn)上、下游業(yè)務(wù)方式為核心，重新設(shè)計了業(yè)務(wù)流程。比如以訂單確定原料采購，由于紡織品市場波動太大，他們設(shè)定了一個浮動系數(shù)，如旺季30%(上限)的浮動系數(shù)，淡季10%(上限)的浮動系數(shù)。浮動系數(shù)根據(jù)以一個星期為觀察期的市場數(shù)據(jù)確定。有了浮動系數(shù)，他們就可以適當(dāng)?shù)卦黾硬少徚浚詡洳粫r之需。為了能使上、下游合作伙伴共擔(dān)風(fēng)險，共享利益，他們還改變了付款方式：比如旺季時，付款時間延遲；淡季時，付款時間提前。這就使得他們可以在旺季時盡可能地集中資金，以應(yīng)付迅速增加的訂單，而不至于將資金沉淀下去。
　　如此一變，效果明顯，在5月～6月的旺季，他們比同規(guī)模的對手多出了30%的流動資金，他們用這些錢增加了機(jī)器和臨時工。
　　其三，分析競爭對手的價值鏈
　　競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然后，自己企業(yè)與之相比較，就找出了與競爭對手在作業(yè)活動上的差異，最終就可以確定揚長避短的策略，爭取成本優(yōu)勢。
　　藍(lán)絨紡織在分析完自己的價值鏈后，按照專家的建議，對同行業(yè)其他對手的價值鏈進(jìn)行了分析。為了能了解具體的生產(chǎn)消耗，他們還讓部分員工以臥底的方式進(jìn)入對手企業(yè)打工，以獲得第一手資料。獲取這些資料后，他們專門開了一個分析會，對每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)化和比對。
　　他們明確了三點：第一，與對手差距不大的工序，提高起來成本較高，應(yīng)保持其現(xiàn)有狀態(tài)；第二，與對手差距較大的工序，加大投入；第三，有可能形成較大優(yōu)勢的工序，比如設(shè)計，要加大投入，爭取形成壓倒性優(yōu)勢。
　　這樣，藍(lán)絨紡織在對企業(yè)內(nèi)外、橫向、縱向的價值鏈進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合了企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略訴求，并根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的變化，對價值鏈進(jìn)行了適應(yīng)性的重構(gòu)。一個月后，一份內(nèi)容詳實的成本控制計劃形成了。
　　第二步：四步執(zhí)行法
　　接下來，如何將已經(jīng)制訂好的成本控制計劃很好地執(zhí)行下去，就成了考驗吳老板的一個核心任務(wù)。
　　第一，削減
　　通常說來，在企業(yè)的整體因素基本確定的情況下，企業(yè)對成本的控制應(yīng)該著眼于每項生產(chǎn)經(jīng)營活動所產(chǎn)生的成本，這既包括企業(yè)為生產(chǎn)的產(chǎn)品所付出的作業(yè)勞動，同時也包括這一過程所消耗的資源。
　　藍(lán)絨紡織消除生產(chǎn)經(jīng)營成本的第一個手段就是從減少非增值作業(yè)入手。一般情況下，企業(yè)的購貨加工、裝配等均為增值作業(yè)。而大部分的倉儲、搬運、檢驗以及供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)的等待與延誤等，由于并未增加產(chǎn)出價值，為非增值作業(yè)，應(yīng)減少直至消除。于是，吳老板大刀闊斧地砍掉了一半的倉庫，那么原材料和成品怎么辦呢？可以通過縮短采購時間和加快交貨時間來解決。
　　他還重新組建了銷售部，明確了幾個主要銷售市場，其他枝葉市場也相應(yīng)砍掉。除此之外，他還投資購買了部分機(jī)器，借此提高作業(yè)效率，降低產(chǎn)品成本。
　　第二，明確各部門的成本任務(wù)
　　吳老板和財務(wù)總監(jiān)將企業(yè)的整體成本進(jìn)行了詳細(xì)的核算，將成本控制的壓力分解到了每個車間和每個部門頭上。
　　在這方面，他們學(xué)習(xí)了邯鋼“模擬市場核算、倒推單元成本、實行成本否決、全員成本管理”的方法。具體做法就是實行成本倒推，測算出各項費用在每公斤成品中的最高限額。比如各種原燃料消耗、各項費用指標(biāo)等。然后橫向分解落實到各部門和車間，縱向分解落實到班組和個人，層層簽訂承包協(xié)議，并與獎懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，最終在整個企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯的目標(biāo)成本管理體系。由于成本控制計劃極細(xì)，小到一張A4紙都要斤斤計較，為此，吳老板還專門組織了一個督察小組，每天對每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行跟蹤檢查、記錄和打分。
　　半個月后，生產(chǎn)中的浪費情況少了。