M（中國）的年度營銷預算管理

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　　M集團是一家著名的國際耐用消費品制造與銷售商，在每年年末均會制定詳細的年度經(jīng)營方針與營銷工作計劃以指導其產(chǎn)品在中國營銷工作的開展，其中，預算管理作為一種重要的前饋性控制手段，是年度營銷計劃的重要組成部分。下面，我們就該公司在這方面的一些具體做法詳細解釋。   

　　一．背景資料   

　　M集團在華有數(shù)十家獨立核算的公司從事科研、生產(chǎn)，按照M集團的規(guī)定，這些制造性企業(yè)（在圖1中用A、B、C、D代表）的所有商品均統(tǒng)一通過M（中國）公司銷售（從營銷預算的角度，本文重點介紹M中國的具體做法），其產(chǎn)業(yè)鏈關系可以簡單示意如下。   

為了便于核算與管理，按照M集團的要求，M（中國）在進貨價基礎上統(tǒng)一加成X%對外銷售。按照M集團的整體戰(zhàn)略部署，M（中國）作為一個成本中心開展工作，這也決定了X%的毛利率將是M（中國）開展業(yè)務所需要的必要資金。   

　　二．M（中國）預算管理的基本原則   

　　從每年的9月份開始，M集團就開始制定次年的營銷計劃，并進行了嚴格的內(nèi)部分工：首先由制造企業(yè)提出產(chǎn)品構思，之后與M（中國）協(xié)商營銷方面的工作，最后由M（中國）統(tǒng)一設計年度營銷計劃、編制年度營銷預算管理。這些工作通常需要反復研討，在次年1月份完成，共持續(xù)約4個月的時間。   

　　由于M（中國）肩負著M集團整體產(chǎn)品數(shù)十億元的銷售任務，營銷預算管理是其日常重要工作之一。M（中國）通過一套嚴格、系統(tǒng)的營銷預算管理來支持營銷工作的開展，這些工作的開展除了貫徹了預算管理的一般性原則（如可量化、同成本控制聯(lián)系起來、要有彈性）之外，下面這點是至關重要的。   

　　M（中國）認為，費用的投入是為了實現(xiàn)未來某段時期內(nèi)的銷售目標，是對未來收益的預支，因此，預算管理要從經(jīng)營的角度出發(fā)，按費用收、支兩條線進行，避免費用使用的無序化。   

　　作為一個經(jīng)營多元化產(chǎn)品的公司，Ｍ（中國）既有公司統(tǒng)一的整體預算管理，也有微觀的產(chǎn)品預算管理，兩者是相輔相成的，下面我們就分別予以介紹。   

　　三．M（中國）的整體預算管理   

　　本著以上的原則，M（中國）的預算編制工作是這樣進行的：   

　　1． 首先確定營銷目標與年度營銷計劃，分析達成目標的要素所在；   

　　營銷目標與計劃直接決定了預算，因此，編制預算的第一步就是首先明確在未來的一年中營銷方面有哪些工作需要進行，以及如何做。   

　　2． 在第1步的基礎上，確定費用項目，并分析歷史數(shù)據(jù)，得出相關的關鍵控制比率；  

　　通常，營銷費用中比例較高的費用包括了消費者促銷費用、廣告費用、渠道費用（含返利）、物流費用、店面展示助成、員工工資等，這些費用可以通過查閱歷史數(shù)據(jù)并加以分析以確定每類費用項目占銷售額的比例。這些比例應根據(jù)未來一年的營銷策略行動相應進行修改。   

　　由于M（中國）被定義為成本中心，因此，可以認為，營銷費用總額不應該超過其X%的加成部分。   

　　3． 用次年的銷售計劃乘以第2步得出的關鍵控制比率，得到次年的相關費用預算，分析費用預算分配的合理性；   

　　4． 將費用預算按收、支兩條主線進行劃分，并據(jù)此進行管理。   

　　如表1所示，M（中國）使用了《費用收支管理表》作為預算管理的一個重要工具。該表分為銷售目標、費用收入、費用支出以及費用余額幾個部分，表明在預期的時間內(nèi)，達成的銷售目標中有多少費用是可以計提出來使用的。需要說明的是，由于M（中國）負責M集團全線商品的銷售工作，其費用來源于兩部分：制造公司支援與M（中國）的自身積累（即X%的加成部分），因此，表1的費用“收入”部分體現(xiàn)了兩個不同的來源。   

　　表1的設計也體現(xiàn)了前面提到的一個重要原則，即強調(diào)費用的作用是為了“獲得產(chǎn)出”，是未來利潤的“提前投入與預支”，該表能夠清晰體現(xiàn)出根據(jù)實際銷售額產(chǎn)生的費用計提、使用、贏余情況，可以幫助費用使用者樹立利益經(jīng)營的觀念。   


　　表1：費用收支管理表   
***產(chǎn)品 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合計   
目標銷售額    
實際銷售額    
收入 來源1 促銷費（1%）    
廣告費（1.5%）    
……    
來源2    

……    
支出 促銷費    
廣告費    
。。。。。。    
余額    

　　上面的四步是M（中國）進行整體營銷預算編制與管理的一些基本思路，在實際工作中，M（中國）有一些更為細致的考慮以確保預算管理工作的順利進行。例如，費用使用時需要填寫統(tǒng)一的《費用申請表》，該表與《費用收支管理表》的費用科目同會計科目是一致的，這為記帳、統(tǒng)計以及相關分析工作的開展提供了便利性。   

　　四．M（中國）的微觀產(chǎn)品預算管理   

　　M（中國）采用了產(chǎn)品經(jīng)理制管理不同的產(chǎn)品線。除了前面提到的整體預算編制思路，產(chǎn)品預算的編制略有不同，需要產(chǎn)品經(jīng)理使用價格體系管理來平衡渠道結(jié)構、利潤分配、整體預算與產(chǎn)品別預算的關系。具體做法如下：   

　　1. 分析產(chǎn)品目前所處的生命周期階段，以及在該階段內(nèi)目標銷售量、銷售價格與毛利率；   

　　2. 利用銷售價格平衡渠道的級數(shù)、各級渠道的毛利率（利潤分配）；   

　　3. 分析該銷售價格中包含的毛利率，以及毛利率中可包含的費用項目（這些費用是可以作為銷售達成后計提出來的“費用收入”部分，也是產(chǎn)品的單價中包含的費用）；   

　　4. 分析產(chǎn)品的目標銷售量，得出達成銷售量后可以計提的各類費用預算總額；   

　　5. 將該產(chǎn)品的各類費用預算總額同其他產(chǎn)品的費用預算總額相加，得到營銷部門的整體預算；   

　　6. 如果整體預算要求控制在一定水平，還需要反推至單項產(chǎn)品并計算哪些費用項目比例需要壓縮、哪些費用項目需要取消；   

　　這樣，通過正推、反推就可以得出一個控制在合理目標之內(nèi)的費用預算了。    

　　為了便于讀者理解，我們在下面提供了一個詳細的產(chǎn)品別預算編制的案例。    

　　五．某產(chǎn)品別預算案例   

　　經(jīng)過研究，M（中國）認為某項經(jīng)過改良的產(chǎn)品在大陸具有一定的競爭力，依靠目前的直營渠道，預計在未來兩年的時間內(nèi)可以銷售30萬臺。因此，在與制造公司反復磋商后，該產(chǎn)品順利開發(fā)出來并準備投放市場。   

　　考慮到產(chǎn)品生命周期、市場競爭、原材料價格變更、渠道層級等因素之后，M（中國）與制造公司共同制定了下面的價格管理體系。   

　　　　　　　　　　1-10萬臺 10萬-20萬臺 20-30萬臺   
制造商供貨價　　　　 293　　　　247　　　　202   
M（中國）加成率　　  15%　　　　15%　　　　15%   
M（中國）對外供貨價  337　　　　284　　　　232   
零售商加成率　　　　  7%　　　　7%　　　　 7%   
零售終端價格　　　　  360　　   303　　　　248   


　　為了促進該產(chǎn)品的銷售，M（中國）設計了一系列的推廣活動，包括廣告投放、零售終端展示支持工具、消費者促銷活動、上市初期渠道進貨獎勵、銷售競賽、年度返利等，這些活動將在兩年內(nèi)陸續(xù)開展以支持產(chǎn)品銷售直至退市。   

　　另外，按M（中國）的規(guī)定，該產(chǎn)品也需要負擔一些攤銷費用以及倉儲、配送等物流費用，以上費用均要按照公司統(tǒng)一規(guī)定的比例計提（如下表所示）。這意味著，Ｍ（中國）每銷售一臺產(chǎn)品，就有１５％的費用分配在不同的費用項目中。   

　　這樣，Ｍ（中國）的產(chǎn)品經(jīng)理按相關費用計提比例進行了測算并與原定的營銷計劃所需要的費用進行對比，發(fā)現(xiàn)原來的計劃比Ｍ（中國）１５％的加成多６５萬，經(jīng)協(xié)商，制造公司同意負擔該筆費用并在產(chǎn)品上市初期就一次性撥付給Ｍ（中國）。   

項目 攤銷費用 物流費用 廣告費 年度返利 上市初期獎勵 終端展示工具 消費者促銷活動 在庫補償 銷售競賽 內(nèi)部銷售獎勵 合計   
預算金額 80萬 465萬 ２65萬 40萬 95萬 215萬 80萬 75萬 30萬 1345萬   
M（中國）計提比例 3% １% ４% 2% 0.5% 1% 2% 0.８% 0.5% 0.２% 15%   
Ｍ（中國）可計提費用 256萬 85萬 341萬 171萬 43萬 85萬 171萬 68萬 43萬 17萬 1280萬*   
費用缺口 -256萬 －５萬 124萬 94萬 －３萬 10萬 44萬 12萬 32萬 13萬 ６５萬   
說明：* 1280萬=（337+284+232）*10萬*15%=1280萬（為計算方便，已四舍五入）   

　　這樣，在〈費用收支管理表〉中，產(chǎn)品經(jīng)理在６５萬到帳之后，將６５萬記入“收入”中，來源部分填寫制造公司的名字。同時，產(chǎn)品經(jīng)理將費用項目分別填寫在費用的“收入”與“支出”欄，并按照實際銷售額計提固定比例的費用收入，按費用的實際發(fā)生額填寫費用支出部分。   

　　根據(jù)實際收入、支出情況可以計算出〈費用收支管理表〉中的“余額”部分，如果余額數(shù)字為負數(shù)，說明按實際銷售額計提的費用不足以彌補費用開支，如果該數(shù)字為正，說明Ｍ（中國）１５％的加成部分有節(jié)余。當然，這要從年度總體情況去分析。   

　　說明：為了便于理解與計算，本案例適當做了些調(diào)整，如加成率在不同的生產(chǎn)階段都定在１５％、渠道結(jié)構較為簡單等。在現(xiàn)實工作中，營銷費用預算管理是一項技術性強、耗時且需要多方配合的工作，限于篇幅，本文只能給予必要的介紹。   

評析部分：如何讓營銷預算真正發(fā)揮作用   

　　盛曉東、趙瓊   

　　歲末年初，又到了企業(yè)總結(jié)本年度工作、制定次年營銷計劃的時候了，我相信多數(shù)企業(yè)在年度營銷計劃方面已經(jīng)做了較為細致的工作，但是在預算管理方面的工作相對比較薄弱——這里的薄弱指的是預算管理機制并沒有真正發(fā)揮出它的作用，所以，在咨詢中我們經(jīng)常可以看到大量的費用被浪費、資源使用的無序化、銷售的虛假繁榮，這就帶來了一個問題：如何真正讓預算發(fā)揮作用。   

　　對營銷預算管理，企業(yè)中存在著兩種截然不同的觀點與做法：一方面，外資企業(yè)，尤其是ＦＭＣＧ企業(yè)，制定了嚴密、甚至于苛刻的工作計劃與預算管理計劃要指導營銷工作的開展，對市場精耕細作，在這些企業(yè)中，年度營銷計劃與營銷預算管理已經(jīng)成為市場部最重要的工作之一；另一方面，不少國內(nèi)企業(yè)，包括了知名的大型企業(yè)，仍無法脫離粗放式管理，缺乏對未來市場的合理規(guī)劃，制定的年度營銷計劃與預算，僅僅是一堆數(shù)字的堆積，何談對工作的指導作用。   

　　分析原因我們認為，營銷預算沒有發(fā)揮作用的原因主要集中在以下幾個方面：   

　　 企業(yè)中高層管理人員的重視程度與參與程度。某國際咨詢公司的調(diào)查資料顯示，在美國，７８％的公司要求管理人員參與預算編制，在日本，這一比例也高達６７％。而在中國，多數(shù)企業(yè)的中高層管理者普遍存在著重視程度不足、幾乎沒有參與的現(xiàn)實問題。   

　　 在制定預算的過程中，企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，造成各部門對制定的預算存在理解上的偏差。例如，市場部、銷售部各自為政，甚至在不少企業(yè)存在著做預算的人不了解市場、了解市場的人沒有權限參與計劃與預算編制工作，或者無法將信息、標準共享，這樣出來的預算缺乏實質(zhì)性的內(nèi)容或容易形成理解的歧義。   

　　 缺乏系統(tǒng)思考，僅僅將預算編制作為一種事務性工作對待。為了應付差事而做預算、預算缺乏對計劃的支持也是企業(yè)中普遍存在的問題。   

　　反觀預算管理工作做得扎實的外資公司，總有一些共性因素存在，這也是為什么這些公司能夠真正發(fā)揮預算管理作用的原因所在。   

　　首先，將營銷預算編制與管理同公司營銷戰(zhàn)略與營銷計劃相聯(lián)系，強調(diào)規(guī)劃思路的系統(tǒng)性。本例中，預算編制的第一步就是首先明確營銷目標與營銷計劃。細化戰(zhàn)略規(guī)劃與年度營銷計劃的各項內(nèi)容并將其量化，之后再從預算的角度考慮資源的分配是否合理，是整體工作的一個基本思路。這種做法的另一個好處就是容易獲得企業(yè)高級管理人員的支持與參與。   

　　其次，預算制定有嚴格的流程與職責分工，強調(diào)部門之間的協(xié)調(diào)。這樣，編制的預算充分考慮了各部門的建議，更容易獲得執(zhí)行部門的支持。M集團生產(chǎn)、協(xié)調(diào)方共同制定市場對策也充分驗證了這一點。   

　　再次，制定的預算要有彈性，包含對未來變化與競爭的思考，有必要的反饋與調(diào)整機制。   

　　最后，將預算管理同激勵機制、績效指標聯(lián)系起來。將預算的實施情況同客戶滿意度、目標市場占有率等指標設計在一起，作為績效考核的一個重要組成部分，也可以加強相關部門對預算管理工作的重視。 

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