研發(fā)管理（上）（AMT研究院 張麗鋒）

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隨著經(jīng)濟全球化和科技的突飛猛進，企業(yè)間的競爭日益激烈，產(chǎn)品更新?lián)Q代日益頻繁，企業(yè)唯有不斷創(chuàng)新鍛造自己的競爭優(yōu)勢才能立于不敗之地。管理大師邁克爾·波特提出了五種競爭力量模型（同業(yè)者、替代業(yè)者、潛在業(yè)者、供應(yīng)者和購買者），企業(yè)要采用差異化戰(zhàn)略構(gòu)建競爭優(yōu)勢。而蓋瑞·哈默爾強調(diào)企業(yè)必須學(xué)會遺忘，打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經(jīng)營架構(gòu)，把握未來趨勢、建立戰(zhàn)略架構(gòu)、組織核心能力，從而在創(chuàng)新中掌握競爭優(yōu)勢。細品兩位大師的競爭理念，無論是波特的差異化還是哈默爾的核心競爭力，都是強調(diào)企業(yè)要不斷創(chuàng)新來保持持續(xù)的差異化和核心競爭力。而唯有持續(xù)有效的研發(fā)才是不斷創(chuàng)新的源泉。在這個強調(diào)創(chuàng)新的時代，研發(fā)已成為企業(yè)甚至國家的生存利基，研發(fā)管理備受關(guān)注。

研發(fā)管理的概念

目前研發(fā)管理還沒有一個大家公認的標準定義，只是廣泛的認為對研發(fā)所進行的管理活動就是研發(fā)管理。筆者斗膽在此提出個人對研發(fā)管理的認識，希望能起拋磚引玉的作用。研發(fā)管理就是在研發(fā)體系結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)之上，借助信息平臺對研發(fā)進行的團隊建設(shè)、流程設(shè)計管理、績效管理、風(fēng)險管理、成本管理、項目管理和知識管理等活動。也就是說首先確定研發(fā)體系結(jié)構(gòu)，然后按照體系結(jié)構(gòu)組建高水平研發(fā)團隊，設(shè)計合理高效的研發(fā)流程，借助合適的研發(fā)信息平臺支持研發(fā)團隊高效工作，用績效管理調(diào)動研發(fā)團隊的積極性，用風(fēng)險管理控制研發(fā)風(fēng)險，用成本管理使研發(fā)在成本預(yù)算范圍內(nèi)完成研發(fā)工作，用項目管理確保研發(fā)項目的順利進行，而知識管理讓研發(fā)團隊的智慧聯(lián)網(wǎng)和知識沉淀。

研發(fā)管理的根本目的主要是研制出有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)以及提高研發(fā)的效率。有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)表現(xiàn)在具有用戶要求的新功能、優(yōu)越的性能、具有市場吸引力和市場潛力、能在經(jīng)濟上創(chuàng)造近期利益和長遠利益、性價比高、可生產(chǎn)性好等。效率高則要求在有限的資源條件下進行資源的合理配置、正確決策、減少風(fēng)險、縮短開發(fā)時間、節(jié)約資源消耗。

研發(fā)管理體系結(jié)構(gòu)設(shè)計

從世界范圍來看，美國的研發(fā)的投入和綜合實力都居世界之首。借鑒美國的國家研發(fā)體系結(jié)構(gòu)有助企業(yè)建立合理的研發(fā)體系。美國的國家科技研發(fā)管理體系主要由白宮科技管理機構(gòu)、國會科技管理機構(gòu)和聯(lián)邦政府部門科技管理機構(gòu)三大塊組成。

1、 白宮科技管理機構(gòu)有如下幾部分組成：⑴、總統(tǒng)科技事務(wù)助理，負責(zé)就政府的重大政策、計劃等提供科學(xué)和技術(shù)角度的分析和觀點，直接向總統(tǒng)報告。⑵、白宮科技政策辦公室（OSTP），其職責(zé)主要是：向總統(tǒng)及總統(tǒng)辦公室的其他人員就科技對國內(nèi)和國際事務(wù)的影響提出建議；牽頭多部門制定和實施完整的科學(xué)技術(shù)政策和預(yù)算；與私營部門合作以確保聯(lián)邦政府的科技投入能夠促進經(jīng)濟繁榮、環(huán)境改善和國家安全的提高；在聯(lián)邦政府、州政府、地方政府以及國家和科學(xué)團體之間建立強有力的合作關(guān)系；評估聯(lián)邦政府科技措施的規(guī)模、質(zhì)量和成效。⑶、國家科學(xué)技術(shù)委員會（NSTC），該委員會的重要職能是為聯(lián)邦政府在信息技術(shù)及健康研究等領(lǐng)域的投入、改善交通系統(tǒng)以及加強基礎(chǔ)研究等方面確定國家的目標。⑷、總統(tǒng)科技顧問委員會（PCAST），PCAST和NSTC對推動科技發(fā)展的作用是相輔相成的。NSTC從政府的角度制定符合國家目標的科技發(fā)展計劃，而PCAST則從民間、私營及非政府部門的角度提供關(guān)于對這些科技計劃的反饋意見，并向NSTC提出對事關(guān)國家發(fā)展的科技問題的建議。⑸、預(yù)算管理局（OMB），OMB主要負責(zé)聯(lián)邦政府的預(yù)算編制工作，并負責(zé)監(jiān)督政府各行政部門的預(yù)算執(zhí)行情況。

2、 國會的科技管理機構(gòu)。美國國會的參眾兩院都有負責(zé)科技事務(wù)的委員會。眾議院負責(zé)科技事務(wù)的是科學(xué)委員會、下設(shè)研究、航天航空、能源和環(huán)境、技術(shù)和標準4個分委員會；參議院負責(zé)科技事務(wù)的授權(quán)委員會是商務(wù)、科學(xué)與運輸委員會，下設(shè)6個分委員會，即航空；通信；消費者事務(wù)、涉外商務(wù)與旅游；海洋和漁業(yè)；科學(xué)、技術(shù)與空間；陸運與海運。參眾兩院的這兩個涉及科技事務(wù)的委員會負責(zé)討論并審議與其各分委員會所轄領(lǐng)域有關(guān)的所有擬議法案、決定及有關(guān)信息。

3、 聯(lián)邦政府部門的科技管理機構(gòu)。美國聯(lián)邦政府的許多部門都具有相應(yīng)的科技研發(fā)管理職能，如國防部、衛(wèi)生部、能源部、國家航空航天局、商務(wù)部、農(nóng)業(yè)部、運輸部、環(huán)保局等、都設(shè)有相應(yīng)的科技管理機構(gòu)，負責(zé)本部門、本行業(yè)科技研發(fā)工作的管理與協(xié)調(diào)。

集團企業(yè)的研發(fā)體系可以參照美國的國家研發(fā)體系建立，按照自身的具體情況做適當(dāng)?shù)男薷?。在具體的研發(fā)模式上，通常有以下三種：

1、 單一中心式研發(fā)管理模式。這種模式把研發(fā)活動集中在總部的技術(shù)中心進行統(tǒng)一管理。對于關(guān)鍵技術(shù)的研究開發(fā)上，通常都采用這種管理模式。技術(shù)中心在企業(yè)集團研究開發(fā)網(wǎng)絡(luò)中居中心地位，起著主導(dǎo)和牽頭作用，具有很強的權(quán)威性。美國的可口可樂和耐克公司就采用這種模式。單一中心式研發(fā)管理模式能夠有效地整合資源，防止技術(shù)外溢，并能顯示出規(guī)模和專業(yè)化帶來的高效率。規(guī)模效益遞增的結(jié)果是帶來更低的研發(fā)成本和更短的開發(fā)時間。這種研發(fā)形式的主要弱點是缺乏對來自海外市場和外國技術(shù)趨勢的敏感性，容易忽視其他公司的研究開發(fā)成果，傾向于發(fā)展一個僵化的組織結(jié)構(gòu)。

2、 多中心式分散化研發(fā)管理模式。該模式在那些以地區(qū)市場為導(dǎo)向的公司中比較常見，在集團統(tǒng)一規(guī)劃下，建立若干海外研究開發(fā)實驗室，分別進行相關(guān)技術(shù)的研究工作。日本部分多元化經(jīng)營的企業(yè)集團的研發(fā)活動主要是按照行業(yè)進行管理，每一個事業(yè)部都有自己的研發(fā)機構(gòu)。歐洲由于地緣因素，很多無明顯國籍屬性的跨國企業(yè)集團也采用了這種研發(fā)管理模式，荷蘭殼牌石油公司就是其代表之一。多中心式研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的特征是高度自主，避免了多種業(yè)務(wù)的互相干擾，保留了單個企業(yè)的靈活性，有利于激發(fā)創(chuàng)新活力。但這種研究過程的獨立性和顯著的地域特征妨礙了國際間協(xié)調(diào)的通暢，從而導(dǎo)致研發(fā)活動的重復(fù)和總體的低效，也不容易建立技術(shù)上的趨同性。這種模式下集團高層必須對各中心的協(xié)調(diào)管理，發(fā)揮集團整體勢力優(yōu)勢，在保持研發(fā)組織獨特能力的同時，克服獨立研發(fā)單位之間的獨立性，最終整合為一個更廣泛的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)全公司性的技術(shù)戰(zhàn)略。

3、 軸心式研發(fā)管理模式。軸心式研發(fā)模式有嚴格的控制中心，從而降低了資源分配不合理和研究開發(fā)重復(fù)的問題。在這種研發(fā)模式中，集團總部的研發(fā)中心在大多數(shù)核心技術(shù)領(lǐng)域都站在世界領(lǐng)先地位，是集團所有研究和高級開發(fā)活動的主要實驗室。海外的研究開發(fā)地點的活動僅限于事先規(guī)定的技術(shù)領(lǐng)域，開始時僅充當(dāng)技術(shù)監(jiān)測點的作用。研發(fā)中心通過研究開發(fā)框架項目和資源分配，嚴格協(xié)調(diào)分散化的研究開發(fā)活動。軸心式研發(fā)模式現(xiàn)在正被很多國際化企業(yè)集團所采用，如花王、富士通、松下、西門子、索尼、夏普、NEC等等。軸心式研發(fā)模式的優(yōu)勢是能迅速發(fā)現(xiàn)目標市場的需求，保持全球研究開發(fā)投入的一體化，提高集團公司的整體創(chuàng)新能力。當(dāng)然它也面臨一些問題，比如如何控制海外研究開發(fā)單位的規(guī)模以及如何選擇合適的研發(fā)地點，還有由于對目標市場了解程度的不一致，中心的指令有可能會壓制地區(qū)研發(fā)機構(gòu)的獨創(chuàng)性、積極性和靈活性。

研發(fā)團隊建設(shè)

研發(fā)是一項創(chuàng)造型的工作，卓有成效的研發(fā)需要優(yōu)秀的研發(fā)團隊來完成，可以說“有什么樣的研發(fā)團隊就有什么樣的研發(fā)成果”。卓越的研發(fā)團隊由以下三個因素決定：團隊中的個人、團隊機制和團隊文化。

對于研發(fā)管理人員來說，他們自身可能并不是專家，但他們要用伯樂的眼光發(fā)現(xiàn)人才，用完善的機制培養(yǎng)和激勵人才。建設(shè)研發(fā)團隊的工作機制，其目的在于溝通信息、明確責(zé)任、協(xié)調(diào)進度。工作機制分為正式機制和非正式機制兩種。正式機制多體現(xiàn)為團隊會議，非正式機制則是不同部門的開發(fā)人員之間的隨機交流，非正式的團隊機制在很大程度上受到團隊文化的制約。比如在消費品生產(chǎn)企業(yè)，新產(chǎn)品開發(fā)項目的主要責(zé)任者是市場部門和研發(fā)部門，因為他們是新產(chǎn)品的設(shè)計師、知識源和“專家”。開發(fā)團隊的工作機制首先是這兩個部門的協(xié)調(diào)機制，然后才是由這兩個部門主導(dǎo)的團隊工作機制。

研發(fā)團隊的文化對研發(fā)活動有很大的影響，研發(fā)管理者要倡導(dǎo)和企業(yè)匹配的研發(fā)文化。一般來說，研發(fā)文化要鼓勵創(chuàng)新性、協(xié)同性、風(fēng)險性和時間性，即鼓勵原創(chuàng)性的工作、鼓勵隨時隨地通暢的交流、重視細節(jié)和不同意見、強烈的時間觀念和責(zé)任意識。

研發(fā)流程設(shè)計與管理

研發(fā)優(yōu)勢的唯一可持續(xù)源泉是卓越的研發(fā)管理流程。以某項卓越設(shè)計、天賜良機、對手的某個失策或某一次幸運為基礎(chǔ)的優(yōu)勢是不可能長久的。而優(yōu)越的研發(fā)流程則始終能夠發(fā)現(xiàn)最佳的機遇，推出有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)，并以最快的速度把這些研發(fā)成果投入市場。

美國PRTM公司于1986年提出集成的產(chǎn)品開發(fā)流程（Integrated Product Development），稱為產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（PACE: Product and Cycle-time Excellence）。該方法為美國企業(yè)（如IBM、杜邦、摩托羅拉等）普遍采用的產(chǎn)品開發(fā)流程。據(jù)統(tǒng)計，它的有效采用和實施給企業(yè)帶來的典型效益如下：1、產(chǎn)品投入市場時間縮短了40%-60%。2、產(chǎn)品開發(fā)浪費減少了50%-80%。3、產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高了25%-30%。4、新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加了100%。

研發(fā)流程按其邏輯性可以劃分為五個階段：概念、計劃、開發(fā)、測試和發(fā)布。而研發(fā)流程改進也是個持續(xù)的過程，需要不斷的持續(xù)改進研發(fā)流程。

研發(fā)管理（下）（AMT研究院 張麗鋒）