太平洋藍十字IT部門層層把關(guān)推動公司前進

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2003年，我加入太平洋藍十字公司（PacificBlueCross）成為IT部門副總裁的時候，我與CEO就兩個基本原則達成了共識：第一，技術(shù)本身不具有價值；第二，技術(shù)管理的焦點必須由經(jīng)營層面向驅(qū)動業(yè)務(wù)的層面轉(zhuǎn)變。

這些看起來似乎是理所當(dāng)然的原則，往往在面對一堆公司某些業(yè)務(wù)或部門至關(guān)重要的項目時，為了結(jié)束混亂局面就被輕易放棄了。我進入太平洋藍十字公司之初也遭遇了相同的狀況。

太平洋藍十字公司擁有將近200萬名會員，是加拿大不列顛哥倫比亞省健康保險和牙科保險市場的領(lǐng)導(dǎo)者，旗下子公司藍十字人壽則提供人壽保險，并為殘障人士提供收入保障等相關(guān)服務(wù)。

當(dāng)我意識到自己的使命是把IT部門轉(zhuǎn)變成驅(qū)動公司前進的角色時，我清楚這一過程的艱辛程度遠遠超出先前的設(shè)想。盡管這將是一條漫長的曲折道路，甚至?xí)萑霟o路可走的絕境，但毋庸置疑的是，我領(lǐng)導(dǎo)的IT部門的運營和公司的整體發(fā)展還是在不斷向前邁進。

設(shè)立項目管理辦公室

首先，我們最主要的一步就是將所有IT項目都在太平洋藍十字公司的均衡計分卡（BalancedScorecard）上列出來。

均衡計分卡從六大方面顯示和估量一個組織運作的績效，包括：質(zhì)量、數(shù)量、基礎(chǔ)設(shè)施、客戶以及有關(guān)居民與社區(qū)的目標(biāo)。每個項目都依據(jù)它對計分卡上所顯示的各層面的重要性來進行調(diào)整，如此一來，公司的商業(yè)目標(biāo)更加明確了，同時也體現(xiàn)出技術(shù)與公司商業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系，以及技術(shù)是如何驅(qū)動整個公司進步的。

當(dāng)把所有正在運作的項目匯總之后，我引入了“項目管理辦公室”（PMO）機構(gòu)，它的主要功能在于監(jiān)控所有運作時間超過一個月的項目，涉及范圍包括從商業(yè)事件到項目實施后的檢驗。因為所有項目都需要有序地管理，而且太平洋藍十字公司的大部分項目都包括“技術(shù)”要素，所以我們將這個機構(gòu)打造成在整個公司內(nèi)部運行的“項目管理辦公室”。

項目管理辦公室獲得了公司上下的青睞，因為它從全局角度審視項目，不論是在計劃階段、執(zhí)行階段還是結(jié)案階段都是如此，同時，“項目管理辦公室”還會每月定期更新各個項目的進展?fàn)顩r。

為了確保新的業(yè)務(wù)流程成功實施，項目管理辦公室（組織規(guī)模會視具體項目的組合而定，通常包括一個經(jīng)理人、三個項目經(jīng)理、2~5個不等的協(xié)議項目經(jīng)理）為那些即將管理或協(xié)助項目進行的IT員工舉辦為期一天半的研討會。會議的主要目的就是取得大家的支持與認可。理論如果得不到實踐，最終只能淪為空談，所以在研討會后，還針對每位項目經(jīng)理安排一對一的訓(xùn)練環(huán)節(jié)。最后，我們把所有項目管理的相關(guān)流程信息整理后，通過局域網(wǎng)互聯(lián)在一起，確保每個人都可以共享。

項目管理辦公室通過所謂的“交通燈式”報告，定期向IT管理部門、執(zhí)行委員會和董事會匯報項目進展情況。報告會列出每個項目的簡要描述、日程安排、進度和針對性的意見等；每個項目旁邊用一個紅色、黃色或者綠色的標(biāo)記表明該項目是否符合進度、預(yù)算和范圍。這份報告還會公布在公司的內(nèi)部網(wǎng)站上，讓所有的員工都能了解某個項目的進展?fàn)顩r。

“交通燈式”報告已經(jīng)變成一個重要工具，它證明了IT應(yīng)用對公司的貢獻。

五道關(guān)實現(xiàn)IT治理

我是在任職太平洋藍十字公司的第二年才引入“把關(guān)式”IT治理方法。為什么要等到第二年才引入這種方法呢？因為過去的經(jīng)驗告訴我，過多或過快的變革往往弊大于利。就像超負荷運轉(zhuǎn)終將導(dǎo)致電機停滯一樣。

如今，一個項目獲得批準(zhǔn)之前，必須要獲得副總裁級別管理者的支持，這樣它才能順利進入第一關(guān)。在這里，項目發(fā)起人要向執(zhí)行委員會陳述計劃，然后等待委員會成員表決。如果獲得批準(zhǔn)，項目就會進入第二關(guān)。

在第二關(guān)，項目發(fā)起人必須對項目的成本收益做出詳細的介紹分析，因為即使構(gòu)想再完美，如果成本過高也不會得到批準(zhǔn)。如果項目通過了第二關(guān)，而且預(yù)算超過50萬美元，它就要進入第三關(guān)，此時需要更詳細的商業(yè)計劃。至于第四關(guān)則是為需要獲得高層管理者批準(zhǔn)的項目而設(shè)立的，因為這些項目的預(yù)算會超過100萬美元，或者極其復(fù)雜。最后的第五關(guān)則是為項目實施后的檢驗設(shè)立的。

例如，去年公司客戶開發(fā)部門的一位資深總裁提出了一個提案，他建議在網(wǎng)站上加入牙科以及更廣泛的保健方面的信息供會員瀏覽。執(zhí)行委員會通過了他的提議，項目管理辦公室隨即協(xié)助他完成第二關(guān)需要的方案，并且也通過了。這個項目施行后，我們的會員現(xiàn)在可以在網(wǎng)上獲知某些所需的牙科信息，呼叫中心的工作量由此大幅減少了。

通過“把關(guān)式”IT治理方法，每個人都可以了解到項目的輕重緩急及其被核準(zhǔn)的狀態(tài)。我們也能預(yù)測項目收益，從而決定應(yīng)賦予其多少主導(dǎo)權(quán)。

按照規(guī)定，運作時間超過一個月的項目才需要接受項目管理辦公室監(jiān)控，但是其他小項目也要與公司的商業(yè)目標(biāo)保持一致。鑒于此，我們設(shè)立了“變更審查委員會”，由某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的主管領(lǐng)導(dǎo)，審查所有的變更申請，并根據(jù)變更對公司的影響程度確定先后順序。

三年前，IT部門被700多個變更申請所包圍，盡管忙得不可開交，也無法保證所有申請都能得到及時審查。因此，我們讓那些提出申請超過一年，仍未得到解決的申請人重新提交申請。在變更審查委員確定了申請的優(yōu)先級別后，我們總算可以分清楚哪些變更是迫不及待的，哪些是重復(fù)的，還有哪些會被他者取代。

三年來，我們?nèi)〉昧碎L足進步，如果沒有高層管理者的積極參與和IT團隊的勤奮工作，這些新舉措是絕對無法成功的。如今，雖然有所收獲，但我們?nèi)匀幻媾R著一連串的挑戰(zhàn)。比如對于大型項目，我們必須進行定期的事后檢查，從中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)?？v然我們在某些項目中學(xué)到一些有用的東西，仍不能將其傳遞給相關(guān)人員供學(xué)習(xí)和借鑒。在這方面，我們的確有許多改進空間，某些正在落實的新技術(shù)如門戶網(wǎng)站、文件管理系統(tǒng)和知識管理系統(tǒng)，應(yīng)該會對此有所促進和改善。

羅馬不是一天建成的。不過有一件事我們可以確定，那就是我們建立起來的恰當(dāng)?shù)墓芾砑軜?gòu)，不但確保IT部門能密切關(guān)注公司動態(tài)，使IT更好地為公司服務(wù)，而且促進了公司商業(yè)目標(biāo)的提出和實現(xiàn)?？傊琁T賦予了太平洋藍十字公司員工更好的能力，從而為所有會員健康的未來服務(wù)。(IT時代周刊)