ITSM實施路線圖

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IT服務管理（ITSM）實施的理想狀態(tài)是能夠快速提升企業(yè)的競爭力。但是，從國內(nèi)眾多實施ITSM的企業(yè)來看，失敗的例子比比皆是。

企業(yè)應如何合理有效地選擇和利用多達11個核心流程的ITSM理論，以及由多家公司提供的功能千差萬別的工具來提高自己的IT管理水平，使其支持公司目前和以后的業(yè)務運營？經(jīng)驗表明，那些對ITSM抱有過高期望、不分析現(xiàn)狀和實際需求、沒有全面規(guī)劃項目實施的公司和組織，往往難于成功導入ITSM，實現(xiàn)預期目標，甚至使本來混亂的IT管理更加混亂。

那么，如何把緣自國外的ITIL的理論落到中國企業(yè)的實處，實現(xiàn)ITIL的本土化呢？

圖：IT服務管理體系實施框架

做事要講究方法。一般而言，ITSM的實施必須要經(jīng)歷確立目標、評估現(xiàn)狀、流程設計、流程實施、持續(xù)改進這五個關鍵步驟。

No.1 確立明確且可行的IT目標

IT服務管理目標是有關各方對IT服務管理的期望所作的聲明。它是業(yè)務部門和IT部門雙方根據(jù)業(yè)務目標制定的。制定IT服務管理目標對判斷持續(xù)服務改進活動的合理性有重要作用，它有助于確保這些活動集中于特定目標。

然而，有不少組織在制定目標時，一味追求目標的宏大、長遠和好聽，目標缺少可操作性，給員工的感覺就是一個“口號”，沒有實際的指導意義。為此，賽迪顧問認為，組織在確立IT服務管理目標時，首先應明確組織的業(yè)務目標。業(yè)務目標可從財務、客戶、內(nèi)部管理、學習四個方面進行指標分析，即采用“平衡計分卡”原理，識別IT對組織業(yè)務目標的支持和幫助作用。其次，IT服務管理目標的制定必須優(yōu)先考慮滿足組織業(yè)務發(fā)展重點，由于組織及IT部門資源有限，要同時實現(xiàn)所有的業(yè)務目標，實施難度和風險相當大，這時就需要根據(jù)重點確定IT服務管理目標，分配相應的資源。最后，IT服務管理總目標必須層層分解。制定總目標后，組織需要將總目標逐一分解，可從時間、區(qū)域、組織和流程等角度分解。如目標從時間上分解，可分為年、季、月，甚至到周、天。對于一些跨區(qū)域的集團大型組織，IT服務管理總目標可從區(qū)域角度進一步分解，如先滿足業(yè)務重點區(qū)域，后滿足一般區(qū)域等。

總之，制定IT服務管理目標，必須結合組織業(yè)務目標，識別IT在其中的價值，形成相應的總目標，然后將總目標分解為具有可操作的目標。只有目標可操作了，才容易實現(xiàn)；目標實現(xiàn)了，IT價值才能真正發(fā)揮。

No.2 評估客觀且全面的組織現(xiàn)狀

每個組織業(yè)務目標、業(yè)務重點、IT目標、IT管理現(xiàn)狀和IT管理成熟度都是完全不同的，組織在制定IT服務管理總目標后，需要進一步分析評估組織的現(xiàn)狀，包括組織架構、管理特點、企業(yè)文化、信息化水平、IT管理成熟度、人員素質(zhì)等。

通過調(diào)研評估，組織有時會發(fā)現(xiàn)，要實現(xiàn)既定的IT目標，推行ITIL將遇到巨大的阻力和風險，這時候怎么辦？賽迪顧問認為可以采取兩種方法：首先，調(diào)整既定IT目標，重新分析原先制定的IT目標，明確哪些是要求現(xiàn)階段必須實現(xiàn)的目標，如滿足法律法規(guī)的要求，國家要求上市公司必須建立的內(nèi)部制度，這樣的目標是必須實現(xiàn)的，而一些滿足員工學習、知識獲取等方面的目標就可以適當延遲?？赏ㄟ^調(diào)整IT目標，進一步改變和縮小實施ITIL的變革幅度和難度。其次，根據(jù)ITIL成熟度模型先給自己定好位，再確定實施哪幾個流程，每個流程期望達到什么程度。

為了確定應該實施哪個流程，組織首先應詳細了解組織當前和期望的服務管理成熟度級別，分析現(xiàn)狀和目標之間的差距，然后找出那些實施效果最為明顯的流程。一般來說，變更管理、配置管理和事故管理流程可作為最有利的起點。原因是這些流程的“痛苦指數(shù)”最高（如果不實施的話）。

確定需要實施的流程后，還需要明確流程實施的順序，這一般取決于這些流程之間的相互關系和組織特定的戰(zhàn)略目標。為此可以建立一個框架，說明所有ITIL流程之間彼此的關系，以及流程與客戶和廠商之間的關系。

一般來說，組織整體成熟度與單個流程成熟度之間遵循“木桶原理”，即如果某個流程沒有達到一定的成熟度級別，那么即使其他所有流程都達到這個成熟度級別，組織整體也很難達到高的成熟度級別。因此，決定優(yōu)先級除了考慮流程本身對戰(zhàn)略目標的重要程度之外，還要以差距分析結果為基礎，找出那些可能會“拖后腿”的流程，并加以考慮。

No.3 設計靈活且適用的IT流程

大家知道，ITIL是一套IT服務管理最佳實踐，但它只告訴組織應該“做什么”，并沒有說明“如何做”，因此，組織在設計ITIL流程時，必須結合企業(yè)自身業(yè)務特點、IT管理現(xiàn)狀、人員素質(zhì)等，設計具有一定靈活性和適用性的流程。賽迪顧問認為，設計流程時，主要從以下幾方面考慮：

• 明確目標以使流程和管理報告能夠針對特定的結果；
• 盡可能分清責權利；
• 員工和流程責任人可以設計和定義自己的規(guī)程；
• 正式的項目組織結構和簡單的報告關系；
• 用戶正式參與定義升級方法和優(yōu)先級編碼及有關規(guī)程；
• 用于多個不同部門和職能的小組協(xié)調(diào)工作以開發(fā)規(guī)程和工作準則的正式流程；
• 可以交流、討論和處理不同意見的體制。

部署ITIL是一個持續(xù)優(yōu)化的過程，因此千萬不要一開始就設計太復雜的流程。企業(yè)應該花費更多時間來創(chuàng)建書面的操作規(guī)范。因為ITIL不會詳細到操作規(guī)范的制訂，但在中國企業(yè)的實踐中，這部分甚至比流程圖還關鍵。

與流程圖相比，KPI（關鍵業(yè)績指標）的界定更為重要。舉例來說，SBS中國和西門子中國簽訂的SLA（服務等級協(xié)議）中規(guī)定：“IT服務支持中心的可用率是99.99%”，那就意味著西門子中國在1個月內(nèi)，任何1臺桌面機用戶給SBS幫助中心的求援電話最多只能有4.32分鐘“打不通”的情況。而要保證這“4.32分鐘”，SBS中國的軟件、硬件、人員、備份系統(tǒng)的可用率都要在99.99%以上。實際上，這不是一個簡單的數(shù)字標準，如何量化這些百分比是企業(yè)面對的巨大挑戰(zhàn)。

現(xiàn)在ITIL的流程太多、太復雜、太龐大，即使對管理成熟度較高的國外企業(yè)而言，想要完整實施ITIL也是不可能完成的任務。畢博全球開發(fā)中心高級IT經(jīng)理江瑋曾提出一個疑問：ITIL有10個流程和1項職能，如果嚴格按照ITIL的體系設置崗位，企業(yè)的IT部門至少需要12人以上的規(guī)模，而很多中小型企業(yè)根本沒有這樣的人力資源配備。

No.4 采取分步且有序的推進步驟

ITIL流程設計完成后，便開始進入實施階段。ITIL實施成功與否，除了受流程設計的科學合理性影響外，很大程度上取決于實施過程中的方法和推進策略。在實施ITIL時，需要采取有效的實施步驟，分步實施。

首先，實施前，需要加強宣傳和推廣，讓利益相關者理解更成熟的IT管理對業(yè)務的價值和計劃某些變革和措施的必要性。

其次，實施時，需要獲得領導的支持。由于實施ITIL需要企業(yè)的職能架構從面向部門轉為面向流程，一場組織結構的陣痛不可避免，這勢必會在短期內(nèi)造成企業(yè)運營效率的下降，甚至觸及到某些權力斗爭的敏感地帶，因此如果沒有最高層自上而下的推動是肯定不會成功的。

最后，實施過程中，應對遇到的阻力有所準備。ITIL對企業(yè)來說是錦上添花而非雪中送炭，其實施效果需要長時間才能顯現(xiàn)出來。

為了避免出現(xiàn)不利情況，組織必須采取措施激勵有關人員接受變革。這可以從三個方面著手：固化、強化和提醒。首先是考慮到IT系統(tǒng)缺少控制不是因為規(guī)程不到位，而是因為沒有執(zhí)行好這些規(guī)程。因此只要有可能，組織應盡量使這些規(guī)程變成日常工作的一部分，通過潛移默化來使利益相關者認可ITIL所帶來的價值，這是“固化”的方式。其次，可以開展一些針對性的活動，比如進行全面的項目評審活動、在公開刊物上發(fā)表有關文章和回答各種問題。這種方式稱之為“強化”。此外，組織還可以采用“提醒”的方式，比如定期發(fā)送信件和郵件，不定期印發(fā)傳單，以及員工登錄系統(tǒng)時顯示提示信息等。

No.5 注重持續(xù)且有效的改進方法

企業(yè)在ITIL實施結束后還需要對流程進行持續(xù)地改進。一方面，可能這個流程本身就不夠完善；另一方面，企業(yè)的流程還要隨著業(yè)務的變化而改變。用戶可能會以為：我的流程已經(jīng)有了，只要按照新的流程運行，IT服務管理水平自然就會水漲船高，其實這陷入了另一個誤區(qū)。當項目的階段性成果達到后，企業(yè)必須通過持續(xù)性的流程改進體系確保流程的推廣實施，這對ITIL在國內(nèi)企業(yè)的成功應用尤為關鍵。

總之，實施ITIL，在遵循總體實施步驟的前提下，更多的是需要明確組織利用ITIL的目的，加強IT組織自身的應變能力，逐一向外擴展，才能夠成功實現(xiàn)ITIL。

來源：中計在線