IT治理的十項(xiàng)修煉(一)(AMT研究院 張哲 編譯)

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作者：Jeanne W. Ross Jeanne W. Ross is Principal Research Scientist at CISR.

在技術(shù)上花了大筆的投資，但是產(chǎn)出在哪里呢？以下是《IT治理》一書(shū)的摘錄，該書(shū)由哈佛商業(yè)出版公司出版，提煉了創(chuàng)造IT價(jià)值的關(guān)鍵方法。

在研究和工作數(shù)百個(gè)企業(yè)中，我們提煉了創(chuàng)造IT價(jià)值的關(guān)鍵方法我們從許多杰出的領(lǐng)導(dǎo)者身上提煉出十條IT治理的準(zhǔn)則。我們希望這些準(zhǔn)則能夠?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者提供一個(gè)簡(jiǎn)明的要點(diǎn)，并且?guī)椭@些想要改進(jìn)企業(yè)IT治理的人們。

一、積極的設(shè)計(jì)IT治理

許多企業(yè)已經(jīng)創(chuàng)造了IT治理的機(jī)制。這些沒(méi)有經(jīng)過(guò)協(xié)商的初始的治理機(jī)制，在第一次介紹完治理后就記錄下特定的需求，比如架構(gòu)的問(wèn)題、超額的花費(fèi)或是重復(fù)。當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)的時(shí)候再修復(fù)只是被動(dòng)的策略，這將限制和減少I(mǎi)T對(duì)戰(zhàn)略的影響的機(jī)會(huì)。取而代之的是，管理應(yīng)該積極的圍繞企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)IT治理。

積極的治理設(shè)計(jì)牽涉到企業(yè)的高層主管以及資源配置以及專(zhuān)注和支持企業(yè)的流程。對(duì)一些企業(yè)，IT治理機(jī)制可能是第一次明確的制定，而總有成熟的業(yè)務(wù)治理流程用來(lái)作為制定治理的起點(diǎn)。例如，Tennessee Valley Authority公司把制定IT治理建立在公司成熟的業(yè)務(wù)治理機(jī)制，如資本投資流程。該公司的IT治理包括一個(gè)項(xiàng)目審查委員會(huì)、標(biāo)桿學(xué)習(xí)和可選的Chargeback(所有類(lèi)似的機(jī)制都來(lái)自業(yè)務(wù)工程方面)。

不僅僅是所有的治理需要積極的設(shè)計(jì)，而且機(jī)制的也需要經(jīng)常的檢查。盡可能關(guān)注最有效的最少的機(jī)制。許多我們研究的企業(yè)有大約15個(gè)治理機(jī)制，而各自的效能各不相同。所有的15個(gè)這里機(jī)制并不是每個(gè)都有效，也不會(huì)總是集成的很好，也不是都會(huì)被很好的理解。許多企業(yè)大約有6到10個(gè)集成功能優(yōu)秀的機(jī)制。任何一個(gè)重新設(shè)計(jì)治理的目的都是建立在評(píng)估、改進(jìn)和鞏固這些機(jī)制的基礎(chǔ)上的。在學(xué)習(xí)循環(huán)的早期，這些機(jī)制將牽涉到大量的主管。很具典型的是，只要高級(jí)主管更好的理解IT的價(jià)值和IT的角色，就有更少的主管們能夠?qū)ζ髽I(yè)的需求提出異議。

二、知道重新設(shè)計(jì)合適時(shí)間

重新思考整個(gè)的治理結(jié)構(gòu)需要每個(gè)人學(xué)到了你的角色和關(guān)系。學(xué)習(xí)的過(guò)程是要花費(fèi)時(shí)間的，因此治理的重新設(shè)計(jì)不應(yīng)該太頻繁。我們的建議是治理的改變是為了獲得值得做的行為而改變的。例如，State Street Corporation、JPMorgan Chase、Carlson Companies和UNICEF所有的治理改變都是由值得做的行為而推進(jìn)的，而這些行為都源于重要戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。所有四個(gè)公司的治理的設(shè)計(jì)都是為了實(shí)現(xiàn)平衡事業(yè)部門(mén)的授權(quán)和集權(quán)。State Street、JPMorgan Chase和Carlson曾經(jīng)一直都在嘗試形成更多的協(xié)同和配合。UNICEF使用IT來(lái)轉(zhuǎn)變它的運(yùn)營(yíng)，提升全球市場(chǎng)占有率、信息管理、透明度和溝通方式。這些轉(zhuǎn)變牽涉到許多其他的問(wèn)題包括IT和好幾個(gè)月的實(shí)施。

在這些類(lèi)型的轉(zhuǎn)變中，IT治理可以被用來(lái)作為促進(jìn)變革的一個(gè)杠桿。例如，State Street Corporation介紹了全公司范圍內(nèi)的IT預(yù)算，推進(jìn)把事業(yè)部轉(zhuǎn)變成集團(tuán)管控的觀(guān)念。JPMorgan Chase的買(mǎi)入—持倉(cāng)—賣(mài)出過(guò)程成功的完成了技術(shù)層次的相同目標(biāo)。這些治理過(guò)程協(xié)調(diào)著和推動(dòng)些新的值得做的行為并推進(jìn)著組織變革。

三、高級(jí)主管的參與

在我們的研究中，具有更加有效的IT治理的公司都離不開(kāi)高級(jí)主管的參與。CIO一定要有效的IT治理的成功參與進(jìn)來(lái)。其他的高級(jí)主管應(yīng)該參與到治理委員會(huì)、批準(zhǔn)流程和績(jī)效考核中來(lái)。在很多企業(yè)中，這些參與是高級(jí)主管的常規(guī)活動(dòng)的拓展。例如，MPS-Scotland Yard公司使用它現(xiàn)有的強(qiáng)大的管理委員會(huì)的結(jié)構(gòu)來(lái)改進(jìn)IT治理并獲得了在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中更大的協(xié)同。信息管理指導(dǎo)委員會(huì)（The Information Management Steering Group ，IMSG）是14家和最高委員會(huì)有緊密聯(lián)系的戰(zhàn)略委員中的一員。這個(gè)息息相關(guān)的委員會(huì)結(jié)構(gòu)確保了高級(jí)主管對(duì)整個(gè)企業(yè)上下的IT進(jìn)行關(guān)注。

高級(jí)主管必定參與戰(zhàn)略決策，這意味著高級(jí)主管很少關(guān)心企業(yè)的其它流程。然后，如果其它流程具有戰(zhàn)略性，IT指導(dǎo)委員會(huì)的很可能進(jìn)入最高委員會(huì)的層次。UPS的CEO Mike Eskew對(duì)高層管理的角色是這么認(rèn)為的，“在某些方面，如果輪到你了，你就說(shuō)，‘這就是答案?！痹S多高級(jí)經(jīng)理人十分愿意參與其中，但不知道從何下手。如果CIO們和他的部門(mén)員工采用一頁(yè)紙如“治理準(zhǔn)備矩陣”（Governance Arrangements Matrix）將對(duì)高級(jí)主管很有幫助。矩陣為高級(jí)主管的角色以及所關(guān)心的方面提供了橋梁。

四、對(duì)目標(biāo)的取舍

好的治理就象好的戰(zhàn)略，需要取舍。讓IT治理滿(mǎn)足每個(gè)目標(biāo)那是不可能的，但是治理可以而且應(yīng)該為討論提出有抵觸的目標(biāo)。當(dāng)很多的交易發(fā)生的時(shí)候，治理就變的十分復(fù)雜。高績(jī)效的企業(yè)用一些明晰的業(yè)務(wù)原則來(lái)處理爭(zhēng)議。Old Mutual South Africa's (OMSA)的六個(gè)IT原則，他們把這個(gè)叫做“不協(xié)商原則”，提供了一個(gè)有用的框架并告訴我們?nèi)绾问褂肐T。第一個(gè)原則就是，一個(gè)叫OMSA的業(yè)務(wù)單位必須進(jìn)行調(diào)查，是這樣陳述的，“使用的技術(shù)或是和供應(yīng)商沖突時(shí)，集團(tuán)的需求是優(yōu)先的?！碑?dāng)沖突產(chǎn)生的時(shí)候，股東必須參與審批過(guò)程。

我們調(diào)查到，一些無(wú)效的治理通常源于有爭(zhēng)議的目標(biāo)。這個(gè)問(wèn)題經(jīng)常出現(xiàn)在政府機(jī)構(gòu)，指示通常來(lái)自不同的部門(mén)。結(jié)果就產(chǎn)生了疑惑、復(fù)雜性和混合的消息，所以治理就被忽視了。一些不可管理的目標(biāo)經(jīng)常在沒(méi)有做出戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)選擇的時(shí)候產(chǎn)生，這與IT無(wú)關(guān)。我們調(diào)查發(fā)現(xiàn)一些好的主管用心的努力去滿(mǎn)足這些目標(biāo)的時(shí)候變的心煩意亂卻毫無(wú)效果。

五、制定例外處理的流程

例外可以反映公司是如何學(xué)習(xí)的。在IT術(shù)語(yǔ)里面，例外代表著對(duì)現(xiàn)狀的挑戰(zhàn)，尤其是IT架構(gòu)和基礎(chǔ)構(gòu)件。一些例外是很瑣碎的，但是大多數(shù)確是在滿(mǎn)足業(yè)務(wù)的需求。如果例外是在業(yè)務(wù)部門(mén)提出并且是有價(jià)值的，那么就去改變IT架構(gòu)將會(huì)使整個(gè)企業(yè)獲益。我們描述過(guò)UPS、State Street Corporation和其他公司的異議處理流程。所有的這些例子都有他們異議處理中三個(gè)常見(jiàn)的要素：

1、流程被所有人明確的定義和理解。明晰的標(biāo)準(zhǔn)和快速的提升可以推進(jìn)有豐富實(shí)踐的業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)追求例外。

2、流程有很少的步驟那樣可以把問(wèn)題很快的傳達(dá)給高級(jí)主管。因此流程減少了架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)拖延項(xiàng)目的機(jī)會(huì)。

3、成功的例外將會(huì)適合企業(yè)的架構(gòu)，并完成組織學(xué)習(xí)的過(guò)程。

正式的被批準(zhǔn)的例外提供了在形成組織管理技術(shù)和架構(gòu)的學(xué)習(xí)基礎(chǔ)上的第二次收益。例外的處理被看作是釋放企業(yè)整體的壓力。主管將會(huì)變得失落如果他們被告知自己不能確定做為業(yè)務(wù)有利的事情。壓力在聚積，然而例外處理的流程可以解除失落，而且沒(méi)有威脅治理流程。

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