IT治理中CEO的角色

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組織的最高IT主管實(shí)際上應(yīng)該是CEO。在IT治理的實(shí)施過(guò)程中，CEO參與其事有著非常重大的意義。

在一些組織中，IT治理被看作是IT部門的事，那些負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人，特別是CEO，很少甚至根本不參與其事。這種態(tài)度好像就是:這是IT方面的事務(wù)，只有做IT的人才最清楚該如何處理。

在過(guò)去，一些企業(yè)這樣做或許行得通;在某些變化很少的成熟行業(yè)，或者是IT的主要功能是減少成本的行業(yè)，如鐵路行業(yè)，這樣做到現(xiàn)在也許仍然行得通。

但是，如果你的企業(yè)正處于合并之中，或者處于快速增長(zhǎng)期，或者正在改變產(chǎn)品線，那么你又當(dāng)如何呢?如果法規(guī)環(huán)境變化了，你又當(dāng)如何呢?在以上情況之下，IT將不得不與新的業(yè)務(wù)重點(diǎn)“保持同步”。

當(dāng)IT部門獨(dú)自來(lái)進(jìn)行IT投資決策時(shí)，最為可能的結(jié)果就是，IT項(xiàng)目會(huì)與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相違背。

有時(shí)候，這是因?yàn)镮T沒(méi)有得到來(lái)自業(yè)務(wù)部門的足夠投入和適當(dāng)引導(dǎo)。但是，有的時(shí)候則要?dú)w咎于IT領(lǐng)導(dǎo)過(guò)于小心，以前項(xiàng)目交付的失敗讓他們飽受責(zé)難，因此，他們就要避免新的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)過(guò)高。

走向CEO

CEO參與到IT治理之中，有五個(gè)方面的重大意義。

◆ 溝通業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和IT;

◆ 定義風(fēng)險(xiǎn)狀況;

◆ 在有限的IT預(yù)算之內(nèi)權(quán)衡組織的需要;

◆ 為成功和失敗分配責(zé)任;

◆ 有助于決定何時(shí)取消失敗或表現(xiàn)不佳的項(xiàng)目。

溝通策略

CEO有責(zé)任確保IT在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中的角色能夠被清晰地理解，而且每一個(gè)IT項(xiàng)目或動(dòng)議都要與某個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)直接相連。

有一個(gè)樸素的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并沒(méi)有多大的用處，除非這一戰(zhàn)略在組織之內(nèi)被交流并轉(zhuǎn)化成了特定的營(yíng)運(yùn)步驟。主導(dǎo)這種交流的最佳人選就是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的首席設(shè)計(jì)師—CEO。

這并不意味著IT要停止去主動(dòng)理解業(yè)務(wù)，只要對(duì)上面的指示做出被動(dòng)的反應(yīng)就行了。相反，通過(guò)更好地理解組織的戰(zhàn)略，IT會(huì)處于一個(gè)有利的位置，去積極確定能夠解決業(yè)務(wù)問(wèn)題的投資項(xiàng)目。

定義風(fēng)險(xiǎn)

你的組織能夠承受多大的風(fēng)險(xiǎn)?是否可以將投資的50%用于一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，或者要將風(fēng)險(xiǎn)控制在10%的范圍之內(nèi)?在回答這些問(wèn)題時(shí)，CEO是關(guān)鍵的角色。

舉一個(gè)例子，你的公司有一個(gè)繼承得來(lái)的后臺(tái)辦公系統(tǒng)，該系統(tǒng)已經(jīng)使用了20年之久，你知道現(xiàn)在有很多可以提供更好的功能的系統(tǒng)。你所在的行業(yè)也在發(fā)生變化，你需要應(yīng)對(duì)那些基于客戶服務(wù)系統(tǒng)與你競(jìng)爭(zhēng)的新的對(duì)手。

在這種情況之下，CEO制定的策略是，通過(guò)提高客戶服務(wù)水平來(lái)改變組織，以應(yīng)對(duì)以上挑戰(zhàn)。因此，承受較高的風(fēng)險(xiǎn)投資于一個(gè)新的系統(tǒng)，以提高客戶服務(wù)水平是可以接受的。如果CEO決定采取不同的策略，比如說(shuō)，基于成本進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，那么，企業(yè)所能承受的風(fēng)險(xiǎn)程度就不同，只需要進(jìn)行安全的投資，以對(duì)現(xiàn)有的系統(tǒng)進(jìn)行較小的改良就行了。

組織需要根據(jù)承受風(fēng)險(xiǎn)程度的意愿來(lái)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行定義。在此方面，CEO可以發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。

需求 vs.預(yù)算

在一個(gè)有著幾千名員工的大型組織之內(nèi)，對(duì)于每一個(gè)項(xiàng)目投資，基于各自的利益考慮，每個(gè)團(tuán)體都不可避免地有其優(yōu)先選擇。如果沒(méi)有來(lái)自高層人士的干預(yù)，類似這樣的爭(zhēng)斗很容易由聲音最大的人主導(dǎo)，或者，在利益得不到平衡的情況之下，就只能以風(fēng)險(xiǎn)最小為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選擇項(xiàng)目。

CEO的角色就是，通過(guò)審察有限的資金的有效分配，來(lái)平衡不同團(tuán)體之間的需要。

分配責(zé)任

IT對(duì)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成功的貢獻(xiàn)，是否得到了全組織的認(rèn)可呢?如果項(xiàng)目交付失敗，IT是否會(huì)變成替罪羊呢?

正如我們已經(jīng)見(jiàn)到的那樣，一個(gè)企業(yè)的成功，可以依賴于承受風(fēng)險(xiǎn)去獲得更高的潛在回報(bào)，但是，如果IT組織因?yàn)檫^(guò)去的項(xiàng)目失敗而灼傷，它就會(huì)因?yàn)楹ε略俅问?，而?zhí)著于那些“安全”的項(xiàng)目。

CEO此時(shí)又可發(fā)揮作用，他應(yīng)該保證組織的所有部門都要負(fù)擔(dān)適當(dāng)?shù)呢?zé)任。獲得成功后，IT對(duì)于成功的貢獻(xiàn)要能被認(rèn)可;如果失敗了，也不能讓IT獨(dú)自承擔(dān)責(zé)任。

有效的IT治理要求所有正在進(jìn)行的項(xiàng)目都要有規(guī)律地進(jìn)行評(píng)估(最好是每季度一次)，評(píng)估的指標(biāo)則是，該項(xiàng)目是否值得進(jìn)行時(shí)間和金錢的持續(xù)投入。

那些不能交付，或者是那些可以被更有潛在價(jià)值的項(xiàng)目取代的項(xiàng)目，應(yīng)該給予取消，以使資金投向有著更高回報(bào)的項(xiàng)目之中。

項(xiàng)目有自己的生命周期，一旦啟動(dòng)，其動(dòng)力就難以停止。要改變其進(jìn)程就要求有強(qiáng)硬的手腕。在此方面，CEO又可以扮演關(guān)鍵角色，做出其他人難以做出的決策。

總的來(lái)講，組織之內(nèi)的人從上到下都負(fù)起責(zé)任，有助于保證資本和人力在正確的時(shí)間投向正確的項(xiàng)目。

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