ITIL（信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)庫）落地實(shí)施經(jīng)驗(yàn)

評估和流程設(shè)計(jì)屬于咨詢階段，詳細(xì)設(shè)計(jì)和交付是項(xiàng)目實(shí)施階段。一些企業(yè)或出于對項(xiàng)目成本的控制，或出于對項(xiàng)目成果的快速求成，通常會輕咨詢，重實(shí)施，或者根本不選擇咨詢。實(shí)踐證明，前期的調(diào)研、評估和詳細(xì)流程設(shè)計(jì)對交付符合企業(yè)實(shí)際情況的ITIL實(shí)施結(jié)果發(fā)揮必不可少的作用。

通過評估可以幫助企業(yè)建立愿景，對比現(xiàn)狀，并結(jié)合愿景找出差距，為后續(xù)的項(xiàng)目推進(jìn)打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)。通過流程設(shè)計(jì)幫助企業(yè)確定流程中的輸入、輸出、流程中的活動(dòng)點(diǎn)，定義角色并確定職責(zé)。倘若不經(jīng)過項(xiàng)目的咨詢階段，直接切入工具實(shí)施，對于小企業(yè)中極其簡單的IT管理尚可應(yīng)付，一旦涉及到更多的人員和更復(fù)雜的流程，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可想而知。

通過詳細(xì)設(shè)計(jì)和交付幫助企業(yè)將前期討論結(jié)果落實(shí)到工具的開發(fā)實(shí)施，同時(shí)培訓(xùn)人員相關(guān)人員使用系統(tǒng)，真正將ITIL流程在實(shí)際環(huán)境中得到應(yīng)用。

二． 選擇正確的流程實(shí)施切入點(diǎn)

ITIL框架中的IT服務(wù)管理包括十大流程和服務(wù)臺管理職能。企業(yè)在選擇實(shí)施ITIL的時(shí)候，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的復(fù)雜程度、信息化成熟度、應(yīng)用水平狀況和企業(yè)對服務(wù)管理的需求程度，進(jìn)行有針對性的實(shí)施。通常，流程實(shí)施切入點(diǎn)方法選擇有三類：

一類是單流程法，一次只實(shí)施一個(gè)服務(wù)管理流程。比如說從實(shí)施服務(wù)臺和事件管理開始，或是從變更管理流程開始。該類方法用于企業(yè)探索適合企業(yè)自身的IT服務(wù)管理方法，或是企業(yè)希望在最短的時(shí)間內(nèi)急于改進(jìn)企業(yè)的某類流程。

二類是多流程法。這種方法一般是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的對IT服務(wù)管理綜合發(fā)展而使用。多流程法是實(shí)施IT服務(wù)管理流程最常用的方法。

三類是全流程法，即一次性實(shí)施、開發(fā)或改進(jìn)所有十個(gè)核心服務(wù)管理流程和服務(wù)臺。這種方法能夠全面改造企業(yè)的IT服務(wù)管理流程，為企業(yè)帶去更全面更長久的效益。但顯然此實(shí)施方法具有高投入和高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，一般適用于IT服務(wù)管理較成熟的企業(yè)。

雖然實(shí)施方法有三類，但在實(shí)際案例中多采用多流程法做為IT服務(wù)管理建設(shè)的起步。首先，流程的改造將極大地改變企業(yè)員工原有的工作模式，在短期內(nèi)一定程度上會給員工帶去極大的不適應(yīng)。若采用全流程法，項(xiàng)目建設(shè)中人員和流程覆蓋面非常廣，高投入、高風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)對項(xiàng)目的期望也隨之非常大。若在推廣初期，企業(yè)發(fā)現(xiàn)見效不明顯，反而影響了流程在企業(yè)內(nèi)部的應(yīng)用，帶去負(fù)面的影響。

其次，若采用單流程法，則無法在流程實(shí)施中體現(xiàn)流程與流程之間的“協(xié)同”效應(yīng)，見效不明顯，同時(shí)，整個(gè)IT服務(wù)管理建設(shè)的推進(jìn)進(jìn)度也會受到一定影響。

再次，根據(jù)20/80原則，通常20%的流程可以為企業(yè)帶去80%的收效。因此，目前企業(yè)多采用多流程法作為IT服務(wù)管理的起步，通過構(gòu)建IT服務(wù)管理的長遠(yuǎn)規(guī)劃，從最迫切的最容易得到收效的幾個(gè)流程入手，進(jìn)行分步驟分階段的實(shí)施。實(shí)踐證明，這些企業(yè)的確收到了比較好的成效。而且，通常企業(yè)在獲得了一期項(xiàng)目流程實(shí)施的成功后，企業(yè)在進(jìn)行二期、三期流程建設(shè)的時(shí)候，一方面，企業(yè)人員更有信心，另外企業(yè)人員在實(shí)踐中對ITIL具備了更多的認(rèn)識和了解后，更容易在項(xiàng)目中獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策、發(fā)揮作用。

三． 扶上馬，送一程

ITIL流程的要素包括輸入、輸出、活動(dòng)點(diǎn)和角色。角色即為一頂帽子，一個(gè)人頭上可以帶多頂帽子，不同的角色在各自的流程中發(fā)揮作用。在實(shí)際上線推廣中，若將設(shè)計(jì)好的流程，開發(fā)的系統(tǒng)真正運(yùn)作起來，需要將角色和崗位進(jìn)行匹配。項(xiàng)目建設(shè)短期之內(nèi)可以改造流程，提供工具，但人的素質(zhì)在短期之內(nèi)無法改變。也就是說，什么樣的角色戴在什么樣的崗位上，誰帶這些帽子，企業(yè)需要理清思路，采納最佳建議。同時(shí)，企業(yè)人員關(guān)于相關(guān)流程和技能的培訓(xùn)也相當(dāng)重要，相關(guān)人員需要熟悉流程，勝任流程角色。

流程的建設(shè)和完善是循環(huán)往復(fù)的過程，IT服務(wù)管理每個(gè)流程都強(qiáng)調(diào)“Plan-Do-Check-Action”。自項(xiàng)目啟動(dòng)到項(xiàng)目建設(shè)上線，企業(yè)通常很好地完成了“Plan-Do”過程，但流程建設(shè)并非就此結(jié)束。企業(yè)若要不斷完善已有的流程，還需要持之以恒地做好“Check-Action”過程。因此，我們通過建立流程規(guī)則和考核機(jī)制，定義“KPI”指標(biāo)，對流程執(zhí)行情況進(jìn)行考量。同時(shí)，培養(yǎng)相關(guān)角色人員定期檢查流程，發(fā)現(xiàn)問題，以改進(jìn)流程。

ITIL如何在中國落地？

ITIL的實(shí)施僅僅從微觀的角度考慮如何去做，把理念落實(shí)到實(shí)處還是不夠的。如何把西方的理念在中國落地實(shí)施？如何從宏觀的角度上去把握，并貫穿到實(shí)際的項(xiàng)目中去對于項(xiàng)目的成功至關(guān)重要。

每個(gè)企業(yè)都有自身特色的企業(yè)文化，更不用說中國企業(yè)的企業(yè)文化相比于西方的企業(yè)文化。如果在項(xiàng)目實(shí)施過程中，不因地置宜，一味實(shí)行簡單的“拿來主義”，必定會導(dǎo)致ITIL在企業(yè)實(shí)施推廣的“水土不服”。企業(yè)文化包括的內(nèi)容很廣，包括企業(yè)IT整體的工作方式，領(lǐng)導(dǎo)和員工對IT服務(wù)管理的理解，考核機(jī)制、審核機(jī)制等等。結(jié)合實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，通常需要以下幾方面進(jìn)行考慮：

一． ITIL全民推廣

ITIL作為西方的理念，引入中國時(shí)間并不久。著手實(shí)施ITIL之前，首先要確保企業(yè)IT人員，上至領(lǐng)導(dǎo)，下至普通技術(shù)人員，了解并接受ITIL，這需要理念培訓(xùn)和宣貫的過程。企業(yè)人員在了解ITIL后，結(jié)合企業(yè)IT現(xiàn)狀，形成一套結(jié)合企業(yè)自身的對ITIL的認(rèn)識。至關(guān)重要的一點(diǎn)是，在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施中，企業(yè)IT人員不僅僅是一個(gè)參與方，更多的時(shí)候在接受和了解了理論后，能夠提出符合自身企業(yè)實(shí)際現(xiàn)狀的觀點(diǎn)，出謀劃策，確保項(xiàng)目咨詢中設(shè)計(jì)出來的流程是可行的，是可在企業(yè)內(nèi)部真正落地的，而不僅僅是空降流程。

同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)的支持對于項(xiàng)目的成功也非常關(guān)鍵。企業(yè)“一把手“作為企業(yè)的掌舵人，在很多時(shí)候起到關(guān)鍵的決定權(quán)的作用。“一把手”的支持為項(xiàng)目的推進(jìn)，尤其是項(xiàng)目的推廣上線起到關(guān)鍵性的作用。

二． ITIL流程規(guī)則的制定

IT服務(wù)管理的目標(biāo)之一是提供有質(zhì)量的有效率的IT服務(wù)，而服務(wù)質(zhì)量的保證少不了流程規(guī)則、監(jiān)管、審計(jì)機(jī)制的定義。

在流程定義中，需要結(jié)合流程控制點(diǎn)定義流程規(guī)則，而流程規(guī)則的具體內(nèi)容不能生搬硬套西方的經(jīng)驗(yàn)，需要結(jié)合中國企業(yè)情況，制定符合企業(yè)自身管理的規(guī)則，來保證流程的順暢進(jìn)行。

ITIL在中國落地實(shí)施案例－ITIL 在銀行總控中心的應(yīng)用

ITIL 作為最佳實(shí)踐理念，貴在活用。這幾年，我們在銀行、電信和制造業(yè)都有了不少成功的實(shí)施案例。根據(jù)IT管理范圍、管理對象的不同，服務(wù)管理建設(shè)可謂各具特色。就銀行業(yè)ITIL實(shí)施而言，ITIL在銀行總控中心的應(yīng)用是一個(gè)非常有特色的案例?？偪刂行牡慕ㄔO(shè)包括大量的基礎(chǔ)建設(shè)，但如果只強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)建設(shè)，那只是堆砌設(shè)備和投資。總控中心要得到高效運(yùn)作，需要引入好的管理理念、流程和角色的支持。ITIL在銀行總控中心的應(yīng)用把IT服務(wù)實(shí)施中涉及到的三個(gè)要素－人、流程和技術(shù)的結(jié)合發(fā)揮到了極致。除了通常意義上我們在項(xiàng)目實(shí)施過程中要考慮的流程的設(shè)計(jì)和應(yīng)用的設(shè)計(jì)，在銀行總控中心的應(yīng)用中又增加了新的考慮點(diǎn)：

一． 流程和物理環(huán)境的集成設(shè)計(jì)

銀行總控中心具有相對復(fù)雜的物理環(huán)境，其中包括監(jiān)控、大屏顯示、音響報(bào)警。

通過流程管理平臺和監(jiān)控系統(tǒng)的集成，可以將總控中心環(huán)境中各監(jiān)控工具所發(fā)現(xiàn)的經(jīng)過關(guān)聯(lián)過濾后的事件（網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)、環(huán)境等）自動(dòng)進(jìn)入事件管理流程，相關(guān)人員進(jìn)行追蹤解決。

通過流程和大屏的集成，可以根據(jù)流程中不同的事件在大屏上動(dòng)態(tài)觸發(fā)進(jìn)行切換。例如，根據(jù)人眼對于大屏關(guān)注重心的不同，事先科學(xué)地定義大屏顯示模式；根據(jù)環(huán)境中事件發(fā)生的實(shí)際情況，自動(dòng)切換大屏的顯示狀況。由此，保證了大屏幕上顯示的數(shù)據(jù)或拓?fù)鋱D不僅是實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，同時(shí)，根據(jù)實(shí)際物理環(huán)境的情況，將最值得關(guān)心，最需要引起重視的數(shù)據(jù)信息在大屏上得以展現(xiàn)。

通過流程管理平臺和音響報(bào)警的集成，可以定義不同的事件觸發(fā)不同的報(bào)警。

二． 人的設(shè)計(jì)

銀行總控中心的人員和其他數(shù)據(jù)中心相比，有一定的特殊性，他們不僅扮演傳統(tǒng)流程設(shè)計(jì)中角色的職能，比方說事件、問題的解決，還需要承擔(dān)一定的監(jiān)控和生產(chǎn)調(diào)度職能。在實(shí)際設(shè)計(jì)過程中，完整的總控中心人員建議不僅包括角色、崗位的定義，還包括人員在總控中心物理位置中的工位建議。

同時(shí)，人的設(shè)計(jì)不僅需要結(jié)合企業(yè)和行業(yè)的監(jiān)管要求、安全要求和審計(jì)要求，還需要結(jié)合用工制度等法律法規(guī)和以人為本的企業(yè)文化。

以上這些設(shè)計(jì)內(nèi)容是銀行總控中心特色的IT服務(wù)管理所需要考慮的，而在ITIL中你無法找到相關(guān)的具體實(shí)施指導(dǎo)步驟。在我們將理論運(yùn)用到實(shí)際環(huán)境的過程中，我們需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，實(shí)際需求，創(chuàng)造性地建設(shè)性地做相應(yīng)的突破。只有我們把人、流程、技術(shù)的結(jié)合發(fā)揮到了極致，只有我們充分結(jié)合好了中國的企業(yè)文化，ITIL這個(gè)西方引進(jìn)的理論在中國才會真正地落地生根，真正為企業(yè)的發(fā)展注入新的活力。

來源：賽迪網(wǎng)－網(wǎng)管員世界