路杰機械：信息化拾級而上完勝管理挑戰(zhàn)

“企業(yè)必須要有一個工具，讓員工對老板滿意，讓客戶對員工滿意。對于我們來說，的作用相當(dāng)于請了一個有經(jīng)驗的高級經(jīng)理人來幫助企業(yè)整合和規(guī)范管理，使我們的工藝、流程、得以不斷改進(jìn)。”

--浙江路杰機械有限公司董事長于遜剛

公司概況：

浙江路杰機械（前身是玉環(huán)新龍機械有限公司）成立于1993年，是一家主要從事重型卡車、掛車配件生產(chǎn)、研發(fā)、銷售的合資企業(yè)。公司現(xiàn)擁有三個基地：浙江玉環(huán)研發(fā)、生產(chǎn)基地；浙江杭州國際業(yè)務(wù)部、倉儲基地；安徽全椒占地12萬平方米的全球掛車配件生產(chǎn)基地，形成了玉環(huán)-杭州-全椒集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的穩(wěn)固的三角經(jīng)營體系。

公司主要經(jīng)營：歐美、日韓系列重型卡車、拖掛車、國產(chǎn)大巴等車橋制動系統(tǒng)零部件，其中，調(diào)整臂（自動調(diào)整臂、手動調(diào)整臂）、修理包、氣室、分泵、S凸輪軸、等是引領(lǐng)全球市場的主打產(chǎn)品，遠(yuǎn)銷世界各地。公司注重產(chǎn)品質(zhì)量和管理，在ISO9001：2000質(zhì)量管理體系認(rèn)證的基礎(chǔ)上又取得了德國TüV：ISO/TS16949：2002行業(yè)專用體系標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，是中國唯一的一家能夠打入德國調(diào)整臂市場的廠家。

路杰機械具備年產(chǎn)100萬套零部件的生產(chǎn)規(guī)模，是全球最大的調(diào)整臂生產(chǎn)廠家，其中80%的產(chǎn)品出口世界各地，20%的產(chǎn)品為國內(nèi)廠商提供OEM。路杰機械歷來注重產(chǎn)品質(zhì)量和管理，在ISO9001質(zhì)量體系基礎(chǔ)上，2006年2月又取得德國T？VTS16949認(rèn)證，企業(yè)的目標(biāo)是成為知名的全球掛車配件集成供應(yīng)商。

項目難點：

當(dāng)?shù)仄錂C械產(chǎn)業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重，導(dǎo)致人員流動性大，人員的不穩(wěn)定加之普遍素質(zhì)較低與客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的高要求日益激化成企業(yè)不可調(diào)和的矛盾；

行業(yè)惡性競爭導(dǎo)致產(chǎn)品利潤下滑，手工作業(yè)致使工作效率低下，降低人工成本成為困擾路杰機械發(fā)展的首要問題；

多品種小批量是行業(yè)生產(chǎn)的顯著的特點，路杰的產(chǎn)品品種已經(jīng)多達(dá)上萬種，海量產(chǎn)品信息導(dǎo)致倉儲調(diào)配管理難度加大。

一體化戰(zhàn)略需求：

運用信息具，實現(xiàn)路杰機械的三方面的一體化戰(zhàn)略目標(biāo)

充分運用現(xiàn)代信息技術(shù)，改造生產(chǎn)工藝，實現(xiàn)生產(chǎn)過程自動化；

改善企業(yè)經(jīng)營管理，實現(xiàn)管理方式系統(tǒng)化；

房地產(chǎn)erp系統(tǒng)+PDM+工作流，通過一體化系統(tǒng)平臺的有效集成，實現(xiàn)路杰內(nèi)部數(shù)據(jù)的實時共享，通過固化的業(yè)務(wù)流程，提升企業(yè)工作效率，縮短訂單周期，提升客戶滿意度，最終實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

改進(jìn)信息系統(tǒng)，實現(xiàn)客戶銷售與服務(wù)的一體化。

通過與房地產(chǎn)erp系統(tǒng)的系統(tǒng)集成，實現(xiàn)路杰從前端業(yè)務(wù)到后端的有序生產(chǎn)，統(tǒng)一并規(guī)范銷售與服務(wù)的作業(yè)流程，達(dá)成對客戶端銷售與服務(wù)的一體化。

改革開放三十年來，浙江省玉環(huán)縣從一個以捕魚業(yè)為主的海島逐漸發(fā)展成了擁有汽摩配、水暖閥門潔具、眼鏡等上萬多家民營企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實體。路杰機械有限公司（以下簡稱“路杰機械”）就是其中一家典型的汽摩配生產(chǎn)企業(yè)。雖然路杰機械從小作坊啟步，但其產(chǎn)值始終逐年遞增，到2008年最高峰的時候，員工將近500人，產(chǎn)值超過1.1億元人民幣。

盡管如此，早在2003年公司產(chǎn)值達(dá)到2000萬元的時候，路杰機械董事長于遜剛就意識到當(dāng)時的管理水平已經(jīng)無法跟上企業(yè)發(fā)展進(jìn)度。在當(dāng)?shù)?，由于大部分企業(yè)起步點較低，因而企業(yè)的生產(chǎn)模式、人員素質(zhì)大都一樣，且玉環(huán)縣企業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象非常嚴(yán)重，因此企業(yè)之間對于資源的爭奪非常激烈，尤其是員工資源，而路杰機械90%以上都是外來務(wù)工人員，人員的流動非常頻繁，一兩個關(guān)鍵崗位人員的離職就會嚴(yán)重影響到生產(chǎn)的生存。其次，由于路杰機械的產(chǎn)品市場面向歐美地區(qū)，用戶要求極高。因產(chǎn)品規(guī)格多達(dá)上萬種，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)模式、生產(chǎn)工藝轉(zhuǎn)換復(fù)雜，如拆分一個訂單就需要好幾天時間，訂單的實現(xiàn)成了一大難題。

在于遜剛看來，最為嚴(yán)峻的問題恐怕是如何跨越客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的高要求和員工素質(zhì)普遍較差之間的鴻溝：“現(xiàn)在我們的員工50%左右是一年以下的，75%左右是兩年以下的。”而另一方面路杰要面對的很多都是對質(zhì)量要求非常嚴(yán)格的歐洲客戶。“我們必須要有一個工具，來使得老板讓員工滿意，員工讓客戶滿意。”于遜剛說。作為一家以外銷為主要導(dǎo)向的企業(yè)，路杰機械更多的是通過網(wǎng)絡(luò)來接收國外訂單。因此作為信息化較早的受益者，于遜剛很自然地就求助于信息化。他開始設(shè)想采用先進(jìn)的來代替人工做一些重復(fù)和繁瑣的工作，讓企業(yè)的管理變得簡單化。

出于謹(jǐn)慎，于遜剛首先“試水”選擇了一個較為便宜的小型管理軟件，但實際上這只是個進(jìn)銷存軟件，缺乏生產(chǎn)、流程、工藝和訂單拆分、運送管理等方面的功能；數(shù)據(jù)庫方面的運算能力也很有限，基本上不能適應(yīng)路杰機械的實際需求。于遜剛很快就換用易飛，開始了與鼎捷軟件ＥＲＰ的八年合作之旅。

一把手工程也有阻力

路杰機械的信息化是于遜剛發(fā)起的，他親任房地產(chǎn)erp系統(tǒng)項目實施領(lǐng)導(dǎo)小組的第一負(fù)責(zé)人，自認(rèn)憑著極其強大的決心和對公司的了解，項目一定會順利地推動并取得成功，可遭遇到的強烈抵制是他始料不及的。

通常情況下，項目小組以信息部門為主導(dǎo)，生產(chǎn)部門來配合，但在實際操作過程中，部門之間也是互相抱怨和推卸責(zé)任。另外，房地產(chǎn)erp系統(tǒng)的實施暴露出了以前很多無法發(fā)現(xiàn)的問題，類似拖欠數(shù)據(jù)報表匯總以及其他一些管理漏洞，往往是產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)貨，房地產(chǎn)erp系統(tǒng)單據(jù)還沒有輸入系統(tǒng)；有些員工，特別是那些核心崗位的員工認(rèn)為信息化增加了很多額外的工作量，他們紛紛以工作繁忙等為由讓于遜剛回答“是重要，還是生產(chǎn)交貨要緊？”

面對這樣的窘境，于遜剛也曾經(jīng)動搖過，但在最后他還是堅定了態(tài)度，一一化解了這些難題。他改任生產(chǎn)部主管擔(dān)任房地產(chǎn)erp系統(tǒng)項目組組長、信息中心主管任副組長，雙方不得不互相從對方的角度來考慮對策，實施不力的現(xiàn)象很快就得以改觀。針對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)單據(jù)遲遲不能錄入系統(tǒng)的問題，于遜剛規(guī)定對順利完成任務(wù)的員工給予合理獎勵，發(fā)現(xiàn)一次掛單就處罰100元。引入獎懲機制后，項目實施進(jìn)度立竿見影。

共3頁: 上一頁1 責(zé)編：流沙

發(fā)布：2007-03-23 14:25 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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