eHR項(xiàng)目：國(guó)內(nèi)與國(guó)外CIO看法截然不同

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       當(dāng)遇到一個(gè)境況不佳的eHR項(xiàng)目時(shí)，作為CIO的你，會(huì)怎么辦？停止還是繼續(xù)？

    “做一個(gè)終止某eHR項(xiàng)目的決定比爭(zhēng)取開(kāi)展一個(gè)eHR項(xiàng)目要痛苦多了，有時(shí)候，簡(jiǎn)直不能想像。但還是要硬著頭皮做下去。可能經(jīng)過(guò)不停地改變，這個(gè)項(xiàng)目建設(shè)已經(jīng)背離了初衷。”不少CIO這樣感慨。但停就意味著否定了自己，做這樣的決定需要太大的勇氣！據(jù)記者采訪調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)問(wèn)題上，國(guó)內(nèi)CIO與國(guó)外CIO有著截然不同的看法和意見(jiàn)，畢竟兩者所處的環(huán)境大不相同……

    國(guó)外CIO的想法：11∶1該終止

    對(duì)于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，判斷何時(shí)槍斃掉一個(gè)境況不佳的eHR項(xiàng)目，何時(shí)推行更多的項(xiàng)目變得越來(lái)越困難了。中止一個(gè)不受歡迎、耗費(fèi)資源、沒(méi)有明顯商業(yè)收益的項(xiàng)目，作為領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，的確需要足夠的勇氣。但是，如果只是因?yàn)樵趫?zhí)行過(guò)程中遇到一些顛簸就取消掉一個(gè)重要的項(xiàng)目，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己與董事會(huì)之間會(huì)產(chǎn)生不少摩擦。

    最近，silicon.com就此問(wèn)題向“CIO陪審團(tuán)”尋求答案，IT業(yè)領(lǐng)袖們以11比1的投票結(jié)果表明，中止一個(gè)存在問(wèn)題的IT項(xiàng)目要好過(guò)純粹地迎合董事會(huì)的要求。Manpower的首席信息官KevinFitzpatrick認(rèn)為，企業(yè)繼續(xù)一個(gè)失敗的項(xiàng)目是一種犯罪行為。“他說(shuō)：”IT實(shí)施中最主要會(huì)失敗的原因就是沒(méi)有足夠早地認(rèn)識(shí)到，有些工作該停止了，也沒(méi)有足夠的勇氣去調(diào)整改變方向，甚至完全取消這個(gè)項(xiàng)目。有時(shí)想要成功，就要學(xué)會(huì)采用一些緊急行動(dòng)，包括在哪里停下來(lái)，并將資源放在合適的地方，使它能增值。“

    “那些終止了不良項(xiàng)目的企業(yè)很可能會(huì)感到后悔，我說(shuō)的不是后悔做了終止的決定，而是指后悔為什么讓一個(gè)不良的項(xiàng)目繼續(xù)？當(dāng)然，做出終止的決定也非常不易。”GovernmentPlanningPortal的IT負(fù)責(zé)人DavidJemitus這么認(rèn)為。

    Barclays的首席技術(shù)官KevinLloyd表示，為了成功，企業(yè)最好中止問(wèn)題項(xiàng)目的實(shí)施，或者重新進(jìn)行規(guī)劃。而電視5臺(tái)的IT負(fù)責(zé)人KenDavis說(shuō)，CIO做任何決定前，與董事會(huì)進(jìn)行充分的溝通相當(dāng)重要。

    “其實(shí)，很多人有要將‘死馬當(dāng)活馬醫(yī)’的想法，就是因?yàn)楹ε乱呀?jīng)投資的那些錢都打水漂了，可是難道沒(méi)有想過(guò)，繼續(xù)執(zhí)行一個(gè)不良項(xiàng)目對(duì)IT部門和業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)都將有長(zhǎng)期的，深遠(yuǎn)的不良財(cái)政影響嗎？”保險(xiǎn)公司CaroleNash的IT負(fù)責(zé)人LesBoggia談出自己的觀點(diǎn)。

    John Menzies Distribution的IT主管Frank Coyle認(rèn)為，在談?wù)撊∠麊?wèn)題項(xiàng)目的實(shí)施是正確的事情時(shí)，其實(shí)真正的問(wèn)題是什么時(shí)候去中止項(xiàng)目。

    惟一提出反對(duì)意見(jiàn)的是BBA集團(tuán)的IT主任John Odell.他說(shuō)：“如果這個(gè)項(xiàng)目直接影響到了董事會(huì)的目標(biāo)，那么應(yīng)該由董事會(huì)來(lái)處理這個(gè)問(wèn)題，IT部門的責(zé)任是信息的反饋與建議。”

    于是，這個(gè)話題的討論引出了另外一場(chǎng)爭(zhēng)論：什么樣的情況下，才應(yīng)該繼續(xù)一個(gè)存在問(wèn)題的eHR項(xiàng)目？

    倫敦ICT公司的負(fù)責(zé)人Richard Steel說(shuō)：“如果問(wèn)題能夠被克服，效益能夠得以實(shí)現(xiàn)，為什么不做一次重新評(píng)估和重新計(jì)劃呢？因此，你得隨時(shí)了解問(wèn)題所在，了解克服困難的方法。”

    如果是大公司面臨這樣的問(wèn)題，逐步推進(jìn)也是一個(gè)好的方法。

    Blue Square公司的首席技術(shù)官PeterPedersen認(rèn)為，如果一個(gè)存在問(wèn)題的eHR項(xiàng)目是公司戰(zhàn)略中的一個(gè)關(guān)鍵部分，并能夠帶來(lái)投資回報(bào)，那么這個(gè)項(xiàng)目不應(yīng)該被取消。

    edgeIPK的首席技術(shù)官Dharmesh Mistry則認(rèn)為，CIO同公司其它成員的溝通相當(dāng)重要。他說(shuō)：“如果董事會(huì)所要實(shí)現(xiàn)的將會(huì)直接體現(xiàn)在公司收益上，譬如說(shuō)股票價(jià)格等等，那么CIO就應(yīng)該把這個(gè)eHR項(xiàng)目進(jìn)行下去，并努力達(dá)到董事會(huì)的要求。也就是說(shuō)，如果IT部門的人員想發(fā)揮作用，那么他們最好站在公司的角度上看問(wèn)題，而不僅僅是為了實(shí)現(xiàn)IT目標(biāo)。”

    有時(shí)候，“公司政治”也會(huì)影響CIO們所做出的決定。Davis Langdon公司的歐洲合作伙伴Steve Anderson認(rèn)為，，為了維系同董事會(huì)的關(guān)系，首席信息官們有時(shí)不應(yīng)該中止存在麻煩的eHR項(xiàng)目。他說(shuō)：“你不會(huì)希望自己令董事會(huì)惱怒，跟他們的觀點(diǎn)相左，而使你自己同董事會(huì)的關(guān)系疏遠(yuǎn)。所以，要使出最大的努力克服各種困難去完成這個(gè)項(xiàng)目。”

    因此，大多時(shí)候，IT部門不應(yīng)該采取任何行動(dòng)，因?yàn)?，董事?huì)已經(jīng)做出了決定。Amtrak Express Parcels公司的IT負(fù)責(zé)人Phil Young說(shuō)：“我認(rèn)為，中止一個(gè)有問(wèn)題的eHR項(xiàng)目應(yīng)該是董事會(huì)的事情。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該解釋存在的問(wèn)題，以及為什么這個(gè)項(xiàng)目被中止等等。”

    OneTel的首席信息官Phil Pavitt說(shuō)：“中止一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)常會(huì)讓內(nèi)部問(wèn)題顯現(xiàn)地更加明顯。再?zèng)]有比取消一個(gè)項(xiàng)目這樣的事情更能夠引起董事會(huì)的注意了。”倫敦ICT公司的RichardSteel補(bǔ)充說(shuō)，“其實(shí)，很多知識(shí)的學(xué)習(xí)就是從一個(gè)個(gè)的項(xiàng)目實(shí)施中得到的，當(dāng)然也包括那些實(shí)施不成功的項(xiàng)目。”

    當(dāng)然，我們要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，在討論這個(gè)問(wèn)題之前，一定存在這樣的前提，即CIO們能夠清楚地知道什么時(shí)候一個(gè)eHR項(xiàng)目開(kāi)始出現(xiàn)問(wèn)題并有走向失敗的可能。BritishSugar的IT負(fù)責(zé)人NeilHammond說(shuō)道，“eHR項(xiàng)目需要有效的預(yù)警技術(shù)，這樣才能避免投入了過(guò)多資金之后才發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目會(huì)有問(wèn)題，也才能避免使公司聲譽(yù)受到影響。”

    國(guó)內(nèi)CIO的聲音：繼續(xù)要繼續(xù)

    決策時(shí)，沉沒(méi)成本理論上可以不加考慮，但那畢竟也是“成本”，真去“打水漂”的時(shí)候，我們可能都會(huì)覺(jué)得――外國(guó)的不一定就是最合適的。

    我從事企業(yè)信息化工作近十年，聽(tīng)說(shuō)過(guò)不少信息化項(xiàng)目失敗的案例。但是，對(duì)于信息化負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，做出停止一個(gè)將要失敗的項(xiàng)目的決定的確很艱難。我想，除非出現(xiàn)下面三種情況，CIO們都會(huì)盡一切可能將項(xiàng)目進(jìn)行下去：第一種情況，正在實(shí)施的系統(tǒng)供應(yīng)商倒閉，產(chǎn)品沒(méi)有了后續(xù)支持和服務(wù)；第二種，選擇的產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的缺陷或瑕疵；最后，公司發(fā)生生存危機(jī)。所以說(shuō)，只要項(xiàng)目上馬了，就要繼續(xù)，不輕易言敗，當(dāng)然是要保證項(xiàng)目能成功。

    我認(rèn)為，一個(gè)項(xiàng)目是否會(huì)失敗在項(xiàng)目實(shí)施前就可以看出。

    筆者的一個(gè)朋友所在公司是一家合資企業(yè)，當(dāng)時(shí)他在該公司技術(shù)部門負(fù)責(zé)研發(fā)工作。由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和銷售模式比較特殊，網(wǎng)上審批系統(tǒng)系統(tǒng)中的銷售模塊一直沒(méi)有用上。為了加強(qiáng)銷售管理以及對(duì)訂單進(jìn)行有效的控制，該公司外籍IT經(jīng)理決定開(kāi)發(fā)一套訂單計(jì)劃和控制系統(tǒng)，并將該系統(tǒng)與現(xiàn)有的網(wǎng)上審批系統(tǒng)系統(tǒng)集成。