IBM：文化管理“有形化”

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只有讓文化變得“有形化”，才能夠有助于在組織中迅速達(dá)成共識，并且把這種共識貫徹到實踐中去。

一家英國公司和一家瑞典公司合并了。合并后的新公司產(chǎn)品主要面向美國市場，公司把研發(fā)、生產(chǎn)和銷售中心分別設(shè)在了英國、瑞典和美國。為了解決一個全公司范圍內(nèi)的問題，英國的工作人員擬了一個方案，發(fā)給瑞典和美國的公司征求意見，過了許多天，沒有收到任何反饋，于是就分別向他們詢問情況。瑞典的同事說，我們根本就沒有看這份建議書！而美國人則回答說，你們擬的這個方案很好，我們已經(jīng)采取了相應(yīng)的措施，問題解決了。

這是IBM研究集團(tuán)的企業(yè)文化問題專家莎拉·莫爾頓·瑞格(Sara Moulton Reger)在咨詢服務(wù)中遇到的一個真實案例。她分析說，在上面這個案例中，瑞典人之所以根本不去看那個方案，是因為他們覺得自己被冒犯了：他們作為相關(guān)人員，在這份方案擬定時竟然沒有獲邀參與討論，最后僅僅讓他們就一份已經(jīng)落在紙面上的東西“提供反饋”。而美國人的做法則讓英國人覺得自己被冒犯了，他們竟然沒有經(jīng)過反饋和達(dá)成一致意見就直接付諸行動了。

——這些冒犯都是在不經(jīng)意間發(fā)生的。莎拉認(rèn)為，一些管理人員認(rèn)識到企業(yè)文化的重要性，但是往往感到無從下手，這是因為企業(yè)文化是一個復(fù)雜的問題，它實際上受到組織內(nèi)外許多因素的影響。從組織內(nèi)部來看，領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)、企業(yè)戰(zhàn)略、核心價值觀、員工隊伍的特點、公司歷史、規(guī)模等都是重要的變量；從組織外部來看，企業(yè)經(jīng)營所在地的民族文化、行業(yè)特點、政府制定的規(guī)則等都會直接影響到企業(yè)文化的面貌。例如上述瑞典公司的人喜歡從一開始就參與其中，這既與瑞典的民族文化有關(guān)，也與瑞典公司的做事風(fēng)格有關(guān)；而美國人就是天性積極主動，愿意嘗試，“我們總是喜歡先試一下，如果有好結(jié)果，就與別人分享。”另外，從案例中也可以看到歐美商業(yè)環(huán)境的差異，在歐洲業(yè)務(wù)受管制較多，所以人們比較小心謹(jǐn)慎，在美國行動則相對自由。

企業(yè)文化的復(fù)雜性還反映在人們對“文化”概念的眾說紛紜上，企業(yè)文化研究領(lǐng)域的奠基人埃德加·沙因在《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》一書中列出11種關(guān)于企業(yè)文化的定義。這些概念都提供了一個特定的認(rèn)識企業(yè)文化的視角，但是作為一名務(wù)實的企業(yè)文化顧問，莎拉認(rèn)為真正重要的是讓管理者和員工能夠通過一種方式，來更直接、更客觀地理解企業(yè)文化，只有讓文化變得“有形化”，才能夠有助于在組織中迅速達(dá)成共識，并且把這種共識貫徹到實踐中去。

文化“有形化”的方法

文化怎樣才能夠“有形化”呢？莎拉和她的同事在IBM企業(yè)文化管理工作實踐中提出了兩種行之有效的方法：一個是圍繞“企業(yè)慣例”(Business Practices)來把握企業(yè)文化，另一個是“成果性描述”(Outcome Narratives)，簡單地說就是通過講一個個結(jié)構(gòu)化的小故事，來幫助企業(yè)人士就特定情境下做事的原則和期望值達(dá)成共識。

2002年，莎拉以企業(yè)文化顧問的身份參與了IBM并購普華永道咨詢公司(PWCC)后的整合工作。在一次整合工作小組會議上，大家討論到IBM和PWCC在決策制定、工作流程等方面的差異，有人把這些差異稱為兩家公司之間的文化差異，但是PWCC一位業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)表示，“我們不認(rèn)為這是‘文化’，這只是我們的‘企業(yè)慣例’罷了。”結(jié)果這個說法很快得到與會人員的一致認(rèn)同。

莎拉認(rèn)為“企業(yè)慣例”的確可以作為企業(yè)文化的一個很好的替代概念，它雖然不能夠完全涵蓋企業(yè)文化的全部內(nèi)容，但是這一概念顯然為我們提供了一個以業(yè)務(wù)和實踐為核心來理解和把握企業(yè)文化的維度。“企業(yè)慣例是企業(yè)文化的一部分，是漂浮著的文化冰山的水面以上的部分，受到水面以下部分的影響。” 莎拉說，可以把企業(yè)慣例理解為一個組織的集體習(xí)慣，一雙驅(qū)動人們行為的‘看不見的手’。企業(yè)慣例的好處是為企業(yè)的使命、愿景、價值觀等提供了著力的方向，幫助人們把這些企業(yè)的基本原則貫徹到日常行為中去。

企業(yè)慣例可以通過回答問題的方法得到迅速識別。例如，要理解一個公司在決策方面的慣例，可以問這樣一些問題：誰是決策的制定者？他要做的是什么類型的決定？決策制定過程中員工的作用是怎樣的？決策做出時人們的意見是否一致？如果是，是在哪些人之間一致？人們愿意在一些決策上投票決定嗎？什么樣的決定要中央集權(quán)決策，什么樣的決定要地方分權(quán)決策？決策做出后誰能確保后續(xù)的執(zhí)行？等等。當(dāng)然，在企業(yè)里面收集問題答案可能會存在盲點，因為在企業(yè)官方的說法和實際的激勵方向以及員工的做法之間經(jīng)常存在偏差，這時就需要研究者的直接觀察和利用來自第三方的獨(dú)立信息做出輔助判斷。

莎拉認(rèn)為，企業(yè)慣例是一個很好的理解和把握企業(yè)文化的途徑，一般通過20~30條企業(yè)慣例，我們就可以很好地了解一個公司特有的“集體習(xí)慣”。但是對于指導(dǎo)員工具體行為來說，企業(yè)慣例的概念還是顯得太過籠統(tǒng)。例如“擔(dān)負(fù)起個人責(zé)任”可能是一個公司的慣例，但是顯然它的具體含義要視特定情境而定。在某些情況下，個人責(zé)任可能就是親自把問題“搞定”，而不需要與其他人溝通；但是在另外一些情況下，個人責(zé)任可能就意味著需要你牽頭組織一個團(tuán)隊來解決問題；有時候個人責(zé)任還需要馬上征求領(lǐng)導(dǎo)的意見。

“成果性描述”就是幫助員工明確自己在特定情境下如何一致性地做事的工具，這些結(jié)構(gòu)化的小故事需要包含這些要素：1.情境設(shè)置(描述可能面臨的情況)；2.期望的結(jié)果；3.相關(guān)角色(明確合適的時間以及合適的人)；4.行動(解釋每一個角色應(yīng)當(dāng)怎么做)；5.其他考慮的因素(針對該特定情境需要考慮和細(xì)化的信息)；6.參考(需要遵循的價值觀、原則、政策等)。

“成就客戶”是IBM的一條核心價值觀，但是如果IBM的員工在向客戶提供服務(wù)的過程中受到對方的侮辱該怎么辦呢？他們應(yīng)該忍氣吞聲地默默承受，還是以牙還牙與客戶惡語相向呢？“成果性描述”針對的就是諸如此類難以抉擇的情況，它會告訴員工，“任何人都沒有權(quán)力侵犯你的尊嚴(yán)”同樣是IBM基本的企業(yè)慣例，公司希望員工能夠努力地、有尊嚴(yán)地工作，在這以原則與“成就客戶”的價值觀發(fā)生沖突時，員工應(yīng)該理智地把業(yè)務(wù)問題和人格問題分開，這樣將有助于問題的順利解決。“我們不想和你打架，這是我們做事的原則，希望你能夠尊重。同時作為合作伙伴，我們也會盡全力解決你們的業(yè)務(wù)問題。”

由于這些小故事都針對員工們感到困惑的情況，所以調(diào)研和撰寫工作并不輕松。莎拉的建議是首先要讓擅長寫作的員工來負(fù)責(zé)這項工作，調(diào)研和撰寫過程中要考慮周全各個利益相關(guān)方的因素，最后要讓領(lǐng)導(dǎo)審核，確認(rèn)撰寫的內(nèi)容與他(她)的意圖相一致。

為什么講故事可以作為企業(yè)文化管理的有效工具？這是因為，正如語言學(xué)、心理學(xué)等領(lǐng)域的研究表明的，故事是人類記憶的主要方式，也是我們理解世界的一種基本的思維手段。美國西北大學(xué)計算機(jī)和心理學(xué)教授唐納德·諾曼指出：“故事是重要的認(rèn)識事件，因為故事將信息、知識、場景和感情壓縮成了一個記憶包存進(jìn)人的大腦里。”莎拉希望IBM這種講小故事的方式不僅能夠幫助員工認(rèn)識和理解企業(yè)的文化和價值觀，還要幫助他們把關(guān)注點集中到企業(yè)成果上來，幫助他們用正確的方式取得正確的成果。

正確與正確之間的沖突如何化解

在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，兼并收購、對外合作成為許多企業(yè)經(jīng)常性的工作，不同背景的企業(yè)人士在溝通和合作過程中文化沖突時有發(fā)生。麥肯錫的調(diào)查報告顯示，七成左右的企業(yè)并購以失敗告終，而在這些失敗案例中，文化方面的原因占到一半左右。IBM每年都會進(jìn)行幾十次大大小小的并購，為了確保并購成功，在盡職調(diào)查階段公司就安排企業(yè)文化專家參與，在并購決策時文化專家的意見是影響最終決定的一票。文化整合則是IBM在并購整合階段圍繞著“人的問題”安排的4條工作主線之一(其他3條工作主線分別是人力資源、溝通和變革管理)。

莎拉總結(jié)道，兼并收購、對外合作等組織間的合作行動中之所以容易發(fā)生文化沖突，主要是因為不同的組織有不同的集體習(xí)慣，人們喜歡根據(jù)他們在各自組織里形成的習(xí)慣做事，這些習(xí)慣當(dāng)事人自己是不容易意識到的。而文化專家可以像局外人那樣從一個相對客觀的立場上發(fā)現(xiàn)和分析問題，“我們就像是管理者們的一面鏡子，‘照’出的結(jié)果有時候會讓他們很驚訝，他們會說，‘哦，我根本就沒有意識到這一點。’”

莎拉認(rèn)為，絕大多數(shù)組織間的文化沖突都是“正確與正確之間的沖突”(Right vs. Right)，也就是說，發(fā)生沖突雙方?jīng)]有明顯的對錯之分。“這就好像中國人開車是在路的右側(cè)行駛，而英國人開車是在路的左側(cè)行駛一樣，如果讓100個中國人和100個英國人一起到一個他們都陌生的地方開車，結(jié)果肯定是麻煩不斷，這就是正確與正確的沖突，我們不能說在哪一側(cè)開車更好，他們只不過是按照各自習(xí)慣的方法駕駛。文化沖突也是一樣，很多時候雙方都是在采取正確的方法做事。”

把文化沖突視為一種“正確與正確之間的沖突”體現(xiàn)了對當(dāng)事人和他們各自觀點的尊重，作為化解矛盾的一個合適的切入角度，它會使得沖突雙方愿意超越各自的狹隘立場，轉(zhuǎn)而采取一種更加開放的態(tài)度來參與討論，在一種建設(shè)性互動中找到一種共同認(rèn)可的解決辦法。莎拉設(shè)計了一種幫助這種討論順利進(jìn)行的工作表格，它能夠指引人們迅速劃定討論的范圍，把重點放在引起矛盾的地方；在一致意見達(dá)成之后，這個表格還可以用于組織內(nèi)部溝通，它清楚地記錄了為了達(dá)到共同的目標(biāo)，雙方如何調(diào)整各自的立場和舉措。

這當(dāng)中當(dāng)然免不了會有一定的妥協(xié)讓步，但是莎拉在做項目的過程也發(fā)現(xiàn)，大約有1/3的沖突事件在經(jīng)過前期收集信息之后，發(fā)現(xiàn)沖突雙方的立場實際上是大體一致的，也就是說已經(jīng)幾乎沒有進(jìn)一步討論的必要了，“可能是因為我們提供的視角讓大家轉(zhuǎn)換了一種思路來看問題，思路轉(zhuǎn)換了，他們原先的觀點也在不知不覺之間改變了。”

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