IBM：文化管理“有形化”

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只有讓文化變得“有形化”，才能夠有助于在組織中迅速達(dá)成共識(shí)，并且把這種共識(shí)貫徹到實(shí)踐中去。

一家英國(guó)公司和一家瑞典公司合并了。合并后的新公司產(chǎn)品主要面向美國(guó)市場(chǎng)，公司把研發(fā)、生產(chǎn)和銷售中心分別設(shè)在了英國(guó)、瑞典和美國(guó)。為了解決一個(gè)全公司范圍內(nèi)的問題，英國(guó)的工作人員擬了一個(gè)方案，發(fā)給瑞典和美國(guó)的公司征求意見，過了許多天，沒有收到任何反饋，于是就分別向他們?cè)儐柷闆r。瑞典的同事說，我們根本就沒有看這份建議書！而美國(guó)人則回答說，你們擬的這個(gè)方案很好，我們已經(jīng)采取了相應(yīng)的措施，問題解決了。

這是IBM研究集團(tuán)的企業(yè)文化問題專家莎拉·莫爾頓·瑞格(Sara Moulton Reger)在咨詢服務(wù)中遇到的一個(gè)真實(shí)案例。她分析說，在上面這個(gè)案例中，瑞典人之所以根本不去看那個(gè)方案，是因?yàn)樗麄冇X得自己被冒犯了：他們作為相關(guān)人員，在這份方案擬定時(shí)竟然沒有獲邀參與討論，最后僅僅讓他們就一份已經(jīng)落在紙面上的東西“提供反饋”。而美國(guó)人的做法則讓英國(guó)人覺得自己被冒犯了，他們竟然沒有經(jīng)過反饋和達(dá)成一致意見就直接付諸行動(dòng)了。

——這些冒犯都是在不經(jīng)意間發(fā)生的。莎拉認(rèn)為，一些管理人員認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的重要性，但是往往感到無(wú)從下手，這是因?yàn)槠髽I(yè)文化是一個(gè)復(fù)雜的問題，它實(shí)際上受到組織內(nèi)外許多因素的影響。從組織內(nèi)部來看，領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)、企業(yè)戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀、員工隊(duì)伍的特點(diǎn)、公司歷史、規(guī)模等都是重要的變量；從組織外部來看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)所在地的民族文化、行業(yè)特點(diǎn)、政府制定的規(guī)則等都會(huì)直接影響到企業(yè)文化的面貌。例如上述瑞典公司的人喜歡從一開始就參與其中，這既與瑞典的民族文化有關(guān)，也與瑞典公司的做事風(fēng)格有關(guān)；而美國(guó)人就是天性積極主動(dòng)，愿意嘗試，“我們總是喜歡先試一下，如果有好結(jié)果，就與別人分享。”另外，從案例中也可以看到歐美商業(yè)環(huán)境的差異，在歐洲業(yè)務(wù)受管制較多，所以人們比較小心謹(jǐn)慎，在美國(guó)行動(dòng)則相對(duì)自由。

企業(yè)文化的復(fù)雜性還反映在人們對(duì)“文化”概念的眾說紛紜上，企業(yè)文化研究領(lǐng)域的奠基人埃德加·沙因在《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》一書中列出11種關(guān)于企業(yè)文化的定義。這些概念都提供了一個(gè)特定的認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的視角，但是作為一名務(wù)實(shí)的企業(yè)文化顧問，莎拉認(rèn)為真正重要的是讓管理者和員工能夠通過一種方式，來更直接、更客觀地理解企業(yè)文化，只有讓文化變得“有形化”，才能夠有助于在組織中迅速達(dá)成共識(shí)，并且把這種共識(shí)貫徹到實(shí)踐中去。

文化“有形化”的方法

文化怎樣才能夠“有形化”呢？莎拉和她的同事在IBM企業(yè)文化管理工作實(shí)踐中提出了兩種行之有效的方法：一個(gè)是圍繞“企業(yè)慣例”(Business Practices)來把握企業(yè)文化，另一個(gè)是“成果性描述”(Outcome Narratives)，簡(jiǎn)單地說就是通過講一個(gè)個(gè)結(jié)構(gòu)化的小故事，來幫助企業(yè)人士就特定情境下做事的原則和期望值達(dá)成共識(shí)。

2002年，莎拉以企業(yè)文化顧問的身份參與了IBM并購(gòu)普華永道咨詢公司(PWCC)后的整合工作。在一次整合工作小組會(huì)議上，大家討論到IBM和PWCC在決策制定、工作流程等方面的差異，有人把這些差異稱為兩家公司之間的文化差異，但是PWCC一位業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)表示，“我們不認(rèn)為這是‘文化’，這只是我們的‘企業(yè)慣例’罷了。”結(jié)果這個(gè)說法很快得到與會(huì)人員的一致認(rèn)同。

莎拉認(rèn)為“企業(yè)慣例”的確可以作為企業(yè)文化的一個(gè)很好的替代概念，它雖然不能夠完全涵蓋企業(yè)文化的全部?jī)?nèi)容，但是這一概念顯然為我們提供了一個(gè)以業(yè)務(wù)和實(shí)踐為核心來理解和把握企業(yè)文化的維度。“企業(yè)慣例是企業(yè)文化的一部分，是漂浮著的文化冰山的水面以上的部分，受到水面以下部分的影響。” 莎拉說，可以把企業(yè)慣例理解為一個(gè)組織的集體習(xí)慣，一雙驅(qū)動(dòng)人們行為的‘看不見的手’。企業(yè)慣例的好處是為企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀等提供了著力的方向，幫助人們把這些企業(yè)的基本原則貫徹到日常行為中去。

企業(yè)慣例可以通過回答問題的方法得到迅速識(shí)別。例如，要理解一個(gè)公司在決策方面的慣例，可以問這樣一些問題：誰(shuí)是決策的制定者？他要做的是什么類型的決定？決策制定過程中員工的作用是怎樣的？決策做出時(shí)人們的意見是否一致？如果是，是在哪些人之間一致？人們?cè)敢庠谝恍Q策上投票決定嗎？什么樣的決定要中央集權(quán)決策，什么樣的決定要地方分權(quán)決策？決策做出后誰(shuí)能確保后續(xù)的執(zhí)行？等等。當(dāng)然，在企業(yè)里面收集問題答案可能會(huì)存在盲點(diǎn)，因?yàn)樵谄髽I(yè)官方的說法和實(shí)際的激勵(lì)方向以及員工的做法之間經(jīng)常存在偏差，這時(shí)就需要研究者的直接觀察和利用來自第三方的獨(dú)立信息做出輔助判斷。

莎拉認(rèn)為，企業(yè)慣例是一個(gè)很好的理解和把握企業(yè)文化的途徑，一般通過20~30條企業(yè)慣例，我們就可以很好地了解一個(gè)公司特有的“集體習(xí)慣”。但是對(duì)于指導(dǎo)員工具體行為來說，企業(yè)慣例的概念還是顯得太過籠統(tǒng)。例如“擔(dān)負(fù)起個(gè)人責(zé)任”可能是一個(gè)公司的慣例，但是顯然它的具體含義要視特定情境而定。在某些情況下，個(gè)人責(zé)任可能就是親自把問題“搞定”，而不需要與其他人溝通；但是在另外一些情況下，個(gè)人責(zé)任可能就意味著需要你牽頭組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)來解決問題；有時(shí)候個(gè)人責(zé)任還需要馬上征求領(lǐng)導(dǎo)的意見。

“成果性描述”就是幫助員工明確自己在特定情境下如何一致性地做事的工具，這些結(jié)構(gòu)化的小故事需要包含這些要素：1.情境設(shè)置(描述可能面臨的情況)；2.期望的結(jié)果；3.相關(guān)角色(明確合適的時(shí)間以及合適的人)；4.行動(dòng)(解釋每一個(gè)角色應(yīng)當(dāng)怎么做)；5.其他考慮的因素(針對(duì)該特定情境需要考慮和細(xì)化的信息)；6.參考(需要遵循的價(jià)值觀、原則、政策等)。

“成就客戶”是IBM的一條核心價(jià)值觀，但是如果IBM的員工在向客戶提供服務(wù)的過程中受到對(duì)方的侮辱該怎么辦呢？他們應(yīng)該忍氣吞聲地默默承受，還是以牙還牙與客戶惡語(yǔ)相向呢？“成果性描述”針對(duì)的就是諸如此類難以抉擇的情況，它會(huì)告訴員工，“任何人都沒有權(quán)力侵犯你的尊嚴(yán)”同樣是IBM基本的企業(yè)慣例，公司希望員工能夠努力地、有尊嚴(yán)地工作，在這以原則與“成就客戶”的價(jià)值觀發(fā)生沖突時(shí)，員工應(yīng)該理智地把業(yè)務(wù)問題和人格問題分開，這樣將有助于問題的順利解決。“我們不想和你打架，這是我們做事的原則，希望你能夠尊重。同時(shí)作為合作伙伴，我們也會(huì)盡全力解決你們的業(yè)務(wù)問題。”

由于這些小故事都針對(duì)員工們感到困惑的情況，所以調(diào)研和撰寫工作并不輕松。莎拉的建議是首先要讓擅長(zhǎng)寫作的員工來負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作，調(diào)研和撰寫過程中要考慮周全各個(gè)利益相關(guān)方的因素，最后要讓領(lǐng)導(dǎo)審核，確認(rèn)撰寫的內(nèi)容與他(她)的意圖相一致。

為什么講故事可以作為企業(yè)文化管理的有效工具？這是因?yàn)椋缯Z(yǔ)言學(xué)、心理學(xué)等領(lǐng)域的研究表明的，故事是人類記憶的主要方式，也是我們理解世界的一種基本的思維手段。美國(guó)西北大學(xué)計(jì)算機(jī)和心理學(xué)教授唐納德·諾曼指出：“故事是重要的認(rèn)識(shí)事件，因?yàn)楣适聦⑿畔?、知識(shí)、場(chǎng)景和感情壓縮成了一個(gè)記憶包存進(jìn)人的大腦里。”莎拉希望IBM這種講小故事的方式不僅能夠幫助員工認(rèn)識(shí)和理解企業(yè)的文化和價(jià)值觀，還要幫助他們把關(guān)注點(diǎn)集中到企業(yè)成果上來，幫助他們用正確的方式取得正確的成果。

正確與正確之間的沖突如何化解

在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，兼并收購(gòu)、對(duì)外合作成為許多企業(yè)經(jīng)常性的工作，不同背景的企業(yè)人士在溝通和合作過程中文化沖突時(shí)有發(fā)生。麥肯錫的調(diào)查報(bào)告顯示，七成左右的企業(yè)并購(gòu)以失敗告終，而在這些失敗案例中，文化方面的原因占到一半左右。IBM每年都會(huì)進(jìn)行幾十次大大小小的并購(gòu)，為了確保并購(gòu)成功，在盡職調(diào)查階段公司就安排企業(yè)文化專家參與，在并購(gòu)決策時(shí)文化專家的意見是影響最終決定的一票。文化整合則是IBM在并購(gòu)整合階段圍繞著“人的問題”安排的4條工作主線之一(其他3條工作主線分別是人力資源、溝通和變革管理)。

莎拉總結(jié)道，兼并收購(gòu)、對(duì)外合作等組織間的合作行動(dòng)中之所以容易發(fā)生文化沖突，主要是因?yàn)椴煌慕M織有不同的集體習(xí)慣，人們喜歡根據(jù)他們?cè)诟髯越M織里形成的習(xí)慣做事，這些習(xí)慣當(dāng)事人自己是不容易意識(shí)到的。而文化專家可以像局外人那樣從一個(gè)相對(duì)客觀的立場(chǎng)上發(fā)現(xiàn)和分析問題，“我們就像是管理者們的一面鏡子，‘照’出的結(jié)果有時(shí)候會(huì)讓他們很驚訝，他們會(huì)說，‘哦，我根本就沒有意識(shí)到這一點(diǎn)。’”

莎拉認(rèn)為，絕大多數(shù)組織間的文化沖突都是“正確與正確之間的沖突”(Right vs. Right)，也就是說，發(fā)生沖突雙方?jīng)]有明顯的對(duì)錯(cuò)之分。“這就好像中國(guó)人開車是在路的右側(cè)行駛，而英國(guó)人開車是在路的左側(cè)行駛一樣，如果讓100個(gè)中國(guó)人和100個(gè)英國(guó)人一起到一個(gè)他們都陌生的地方開車，結(jié)果肯定是麻煩不斷，這就是正確與正確的沖突，我們不能說在哪一側(cè)開車更好，他們只不過是按照各自習(xí)慣的方法駕駛。文化沖突也是一樣，很多時(shí)候雙方都是在采取正確的方法做事。”

把文化沖突視為一種“正確與正確之間的沖突”體現(xiàn)了對(duì)當(dāng)事人和他們各自觀點(diǎn)的尊重，作為化解矛盾的一個(gè)合適的切入角度，它會(huì)使得沖突雙方愿意超越各自的狹隘立場(chǎng)，轉(zhuǎn)而采取一種更加開放的態(tài)度來參與討論，在一種建設(shè)性互動(dòng)中找到一種共同認(rèn)可的解決辦法。莎拉設(shè)計(jì)了一種幫助這種討論順利進(jìn)行的工作表格，它能夠指引人們迅速劃定討論的范圍，把重點(diǎn)放在引起矛盾的地方；在一致意見達(dá)成之后，這個(gè)表格還可以用于組織內(nèi)部溝通，它清楚地記錄了為了達(dá)到共同的目標(biāo)，雙方如何調(diào)整各自的立場(chǎng)和舉措。

這當(dāng)中當(dāng)然免不了會(huì)有一定的妥協(xié)讓步，但是莎拉在做項(xiàng)目的過程也發(fā)現(xiàn)，大約有1/3的沖突事件在經(jīng)過前期收集信息之后，發(fā)現(xiàn)沖突雙方的立場(chǎng)實(shí)際上是大體一致的，也就是說已經(jīng)幾乎沒有進(jìn)一步討論的必要了，“可能是因?yàn)槲覀兲峁┑囊暯亲尨蠹肄D(zhuǎn)換了一種思路來看問題，思路轉(zhuǎn)換了，他們?cè)鹊挠^點(diǎn)也在不知不覺之間改變了。”

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